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Las 5 reglas que usan Toyota y Starbucks para ganar más sin explotar a sus empleados

El método Kaizen, nacido en la década de 1980, ahora se implementa en las empresas locales para aumentar la productividad tanto en la industria financiera como en la del desarrollo de software. Cómo cambiaron sus procesos y qué resistencias encontraron. Por DEBORA SLOTNISKY - 22 de Junio 2018
Las 5 reglas que usan Toyota y Starbucks para ganar más sin explotar a sus empleados

"Implementamos el método Kaizen en el segundo semestre de 2017 y, hasta ahora, logramos más de 100 mejoras, por ejemplo, en nuestros procesos para atender a los clientes y en la gestión de la cadena de valor para generar ventas. Incluso, alcanzamos ahorros financieros por la eficientización de ciertos procesos", dice Mariano Baca Storni, CEO de la compañía de innovación tecnológica Inclusion, que tiene unos 90 empleados. En esta empresa optaron por esta metodología luego de que Baca Storni regresara de un viaje a Japón llamado JAME, para que empresarios argentinos se relacionen con sus pares orientales y vivan experiencias corporativas en ese país, en el cual se interiorizó acerca de este concepto.   

Kaizen es un método de gestión de calidad desarrollado en la década de 1980 en base a los lineamientos del sistema de producción de la compañía Toyota. Se trata de un proceso de mejora continua que propone la producción sin desperdicios, orientada a producir el máximo valor. Inspirados en el caso de la automotriz, avanzó Naranja, una de las principales emisoras de tarjetas de crédito de Argentina. Para adoptarlo en su departamento de Operaciones, formaron al equipo e luego lo implementaron mientras profundizaban sus conocimientos con prácticas vivenciales en Japón. Ellos trabajaron acompañados de un equipo integrado por una consultora y la Dirección de Sistemas brindó el acompañamiento y desarrollo tecnológico. "La implementación duró 18 meses", recuerda Susana Bergero, directora de Operaciones de la compañía.  

En tanto, la firma proveedora de software y servicios de IT Baufest empezó hace seis años. "Para eso, formamos comunidades de práctica compuesta por desarrolladores con el mismo rol y especialidad que se reúnen mensualmente y, ese contexto, proponen las mejoras, que nosotros llamamos "Bauzen", en vez de Kaizen", dice Pablo Sametband, socio y el VP de Ventas de la organización.  

Inclusion y Baufest implementaron la metodología por cuenta propia, mediante charlas impartidas por los líderes al resto del staff. Ambos ejecutivos dicen que avanzaron así porque en el ADN de sus compañías ya tenían el "gen" de la mejora constante, lo cual facilitó la adopción de Kaizen. "Sin embargo, tuvimos algunos escollos que afrontar para que la gente lo apropie", explica Sametband y ejemplifica: "Al principio, ellos imaginaban que tenían que proponer algo revolucionario, por eso recalcamos el concepto de 'pequeña mejora', es decir, una modificación mínima en la forma de trabajo que promueva la eficiencia. Además, los acompañábamos en las reuniones de la comunidad para mostrar las ideas que se nos ocurrían para que ellos entendieran el esquema de trabajo. Para incentivarlos aún más, tenemos un ranking con los puntos de cada colaborador en base a las propuestas presentadas, y creamos un esquema de premios a las contribuciones: cada persona tiene un objetivo anual que está atado al bono. Si alguien no propone nada, se habla con él para ver qué sucede ya que para nosotros las propuestas de mejora son parte de las tareas laborales". 

En el último año fiscal, Baufest, que tiene 380 empleados, registró 500 mejoras. Como ejemplos, hicieron más eficiente la metodología de desarrollo de software automatizando procesos de testeo para reducir la cantidad de bugs registrados, lo que redunda en mejor servicio al cliente porque se le entrega software de mejor calidad. También implementaron tableros de control y herramientas para convertir los templates automáticamente cada vez que cambia su imagen institucional. Baca Storni y Sametband enfatizan que las mejoras de la oficina también cuentan: "De hecho, una de las primeras propuestas provino de un persona de maestranza, que notó que la forma en que apilábamos las tazas hacían que éstas se cacharan, y planteó un sistema de estantes para acomodarlas mejor", recuerda el directivo de Baufest.  En tanto, en Inclusion el proceso de concientización llevó tres meses. En esta firma también entregan premios a los que hicieron los mejores aportes que van desde estímulos económicos hasta viajes y días extra de vacaciones. "Se trata de reconocimientos simbólicos, porque lo más importante es que el autor de la mejora se siente muy bien por lo que impulsó", sostiene el CEO.

Más allá de estos beneficios enumerados, Baca Storni destaca otra ventaja: "Lo más importante es que mejoramos exponencialmente el clima organizacional ya que el método logra que todos estén unidos bajo un mismo propósito". En Inclusion hay un comité integrado por empleados que prioriza cuáles de todas las mejoras presentadas se van a llevar cabo "porque los recursos son finitos". Acá, Kaizen está liderado por el área de RR.HH. "Estamos tan conformes con los resultados, que uno de los objetivos para este año es duplicar la cantidad de propuestas presentadas e implementados, respecto al 2017", dice el CEO entusiasmado. A diferencia de Inclusion y Baufest, en Naranja no están detrás de la cantidad de propuestas por empleado: "Como se trata de una cultura de mejora continua, las acciones obligatorias no son sustentables a mediano o largo plazo", indica la ejecutiva.

Claves para implementarlo

El método se basa en la sabiduría del Tao Te Ching, que es un texto clásico chino, famoso por el proverbio "un viaje de mil millas comienza con un solo paso". Bergero enfatiza que  uno de los secretos consiste en saber que la metodología tiene foco en el largo plazo, "por eso es importante contar con líderes que dominen los conceptos". Esta firma, que cuenta con 4.000 colaboradores, alcanzó 2.700 mejoras en 2017, entre ellas, aumento de la resolución de problemas en el primer contacto, algo que trae aparejado beneficios en la experiencia del cliente y en la eficiencia operacional; reducción de tiempos de gestión; y eliminación de actividades que no generan valor, entre otros.

Según todos entrevistados, para implementación es crucial que los líderes impulsen el método para que derrame hacia el resto de la organización. Para avanzar en este proceso, una empresa puede hacerlo sola o contratar a una consultora especializada, como hizo Naranja. Al respecto, Sametband dice que lo más importante de un proveedor de este tipo es que enseñan a mejorar procesos y a que eso se haga carne dentro de la empresa para que sea parte de la cultura a fin de que Kaizen sea sustentable a través del tiempo. Por último, Bergero reflexiona: "En el mundo de las soluciones tecnológicas, combinar filosofía y prácticas Kaizen con metodologías ágiles de desarrollo, es una pareja perfecta e imbatible. Automatizar o digitalizar un proceso ya 'desgrasado' es mucho más rápido, ágil y liviano".

Las bases del método nipón

El proceso de mejora continua que subyace tras la expresión "kaizen" trascendió a escala global gracias a la aplicación que hizo Toyota. Entre los objetivos principales de su sistema de producción se encontraban: eliminar o por lo menos limitar el desperdicio, así como las inconsistencias. Para eso, concibió al proceso de producción como un flujo continuo en el que había que estandarizar tareas, racionalizar gastos y minimizar stocks e inventarios. Y en paralelo propuso un nuevo vínculo del trabajador con su puesto, emponderándolo para que se sienta más comprometido.  

En la década de 1990, Toyota comenzó a describir sus ideas de manera pública, y desde entonces fueron adoptados por prácticamente todas las operaciones industriales importantes en todo el mundo. El método consta de "5S" o pasos de clasificación: identificar y eliminar lo innecesario o inútil; orden de los elementos esenciales para conseguir la organización; limpieza de herramientas y sitios de trabajo para sumar claridad y seguridad;  estandarización y sistematización, mediante normas y procedimientos, rutinas y controles; y disciplina.



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8 Comentarios

Daniel Sabino Reportar Responder

inexactitudes: Kaizen no es de 1980 , en 1951 Toyota ya tenía métodos de sugerencia, en Toyota en 1975 como reemplazo de los cursos P ( productividad) con ese nombre

Henry Marcelo Reportar Responder

basicamente , es un engaña pichanga , gana la corporacion , al empleado le dan migajas .... es pura basura ....

Pablo Bonavetti Reportar Responder

Avísenle a Mauri... seguro nunca lo leyo

Luis Blazquez Reportar Responder

No es ninguna novedad, en 1960 ya se hacía en muchas fábricas y en las terminales de autos premiaban a quien con alguna idea mejoraba la producción ... La pólvora ya está inventada.

Rubén Ardosain Reportar Responder

Capullo, si se premia o incentiva individualmente se pierde el sentido de equipo. Se buscan equipos o se buscan grandes individualidades, las dos cosas juntas no van. Eso depende de la tarea y del tipo de negocio. ¨rubenardosain.wordpress.com¨

Juan Pablo Reportar Responder

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German Gonzalez Aranda Reportar Responder

Nada nuevo, básico en cualquier organización eficiente...

jose angel Mascaro Reportar Responder

para gestion de la produccion

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