Germán Greco, de Motorola: "En seis años ganamos 30 por ciento del mercado con una sola obsesión: vender celulares buenos, bonitos y baratos"

Con más de 20 años de experiencia en telcos, el número 1 del negocio de celulares de Motorola en el país cuenta por qué Argentina es, para sus dueños chinos, su mercado estrella.

La fábrica que genera los componentes que hacen a los celulares Motorola en todo el mundo queda en Wuhan, epicentro de la pandemia. La salida a principios de 2020 de su modelo "con tapita", la nueva versión del mítico Moto Razr y la apuesta de mayor gama de la empresa en años, se vio empañada por la crisis sanitaria y el stock: no llegaban unidades para lanzarlos.

No fue el único dispositivo que sufrió la misma suerte: el último año marcó el peor para la venta de celulares en el país, con un piso histórico de 6,5 millones de unidades producidas según datos de Afarte, la cámara que nuclea a las empresas fabricantes en Tierra del Fuego. Y aún así --teniendo su producción central de kits al otro lado del mundo comprometiendo su supply chain, fábricas cerradas a escala local por decreto y líneas de producción reducidas por protocolo--, la empresa cerró su año con 35 por ciento de mercado, solo por debajo de Samsung que se lleva la mitad de la torta.

¿El secreto? Eficiencia, procesos aceitados y un objetivo de negocios que Germán Grecco, su número uno a escala local, no suelta desde que salió de Ventas hace cinco años: vender celulares de gama media, con algunas prestaciones de gama alta, a un precio altamente competitivo. Su agresiva estrategia de pricing le valió pasar de 6 por ciento de marketshare en 2015 al 35 por ciento actual, un récord para la empresa en casi cualquier mercado en el que participa. "Cuando tomé las riendas había pocos productos, poca rotación. Hice muchos cambios estructurales y armé un equipo de alto rendimiento. El promedio de cuota de mercado de Moto en América latina es de 20 por ciento: en la Argentina casi lo duplica. Y lo hicimos en menos de seis años", dice a El Cronista.

El portfolio de productos de Moto apunta al segmento de gama media desde hace algunos años. ¿Es mérito de la estrategia global o del management local haber logrado ese turn around?

Hay méritos nuestros para esto. Seguimos la estrategia global y creo que el producto que cambió el rumbo del a empresa fue el Moto G; después empezamos a crecer sostenidamente en todo el mundo. Pero acá nuestro posicionamiento de marca, acercamiento con el cliente y los consumidores nos distinguieron. Sabemos lo que el consumidor argentino quiere y eso pesa a la hora de vender un producto. Lenovo nos dio mejoras en costos con sus fábricas en China a gran escala y eso nos permitió seguir una estrategia de precios bajos. Hoy, se puede comprar tecnología de punta a un precio razonable. Y no es tecnología de hace seis meses: a Argentina no llegan más los rezagos.

¿En qué modelo se inspiraron como norte?

En dos. Primero, en la optimización de procesos que tiene Lenovo en todas sus empresas: eso te obliga a anticiparte y trabajar rápido para mantener el ritmo. Segundo, miramos a Brasil como punta de ancla pero siempre tratando de mejorar su modelo. Que hoy un modelo se lance en simultáneo en los Estados Unidos y acá es extraordinario porque en la Argentina hay que agregar, además, fabricación local en el medio.

¿Con cuánto stock cuentan hoy, después de haber pasado por falta de productos durante la pandemia?

Tenemos un modelo muy prolijo de stock pero hoy tenemos muy poco. Primero, porque es una decisión de optimizar: no sirve vender todo por canal porque después no lo podés rotar. Y con el crecimiento año a año, necesitamos rotar cada vez más. Y el stock, obviamente, sufrió mucho con el cierre por dos meses de la fábrica de Newsan, nuestro socio, en Tierra del Fuego.

¿Llegó a haber desabastecimiento?

En Wuhan, donde está la planta central, cerraron pocas semanas y habiamos hecho un pedido grande antes del Año Nuevo Chino que es en febrero así que si bien hubo partes que no salieron tuvimos 500.000 celulares de stock para enfrentar la pandemia. Pero se consumieron rápido y en seis semanas se esfumaron. Por suerte, al ser el argentino un mercado tan prioritario pudimos recuperar el volumen del año anterior y cerrar el año relativamente empatados. Consumo hay, lo que no hubo el año pasado fueron suficientes productos.

¿Tuvieron algún problema de acceso a dólares para la importación de kits?

Lo solucionamos. Nuestro partner es Newsan y ellos tienen una política de compensaciones que sirve mucho para estos temas. Ellos pudieron equilibrar la balanza. Pero, por supuesto, el precio de los modelos está atado al dólar. Ajustamos con la subida pero aún así casi siempre por debajo de la inflación: el año pasado subieron los precios 35 por ciento porque tampoco queremos hacer locuras.

¿Tienen temor de que el régimen de promoción de Tierra del Fuego no se renueve en 2023?

Hace 70 años que estamos acá. En los últimos 30 años, cambiamos tres veces de fábricas. Si se prolonga el régimen vamos a seguir como hasta ahora; si se cambia, buscaremos la forma de adaptarnos. Estamos en Uruguay y Paraguay que importan todo y conocemos también esa estrategia. El peso que tiene la Argentina para la marca no es menor: vamos a seguir invirtiendo.

Hace dos años que el mercado de celulares en la Argentina está concentrado en dos grandes jugadores, Moto y Samsung, que dejan poco espacio para otras marcas. ¿Esto termina siendo bueno para el negocio y el consumidor?

Más competencia siempre es mejor. En los últimos 10 años el escenario cambió y hubo empresas que desaparecieron y otras que quisieron entrar y no pudieron, y seguramente habrá otras que quieran entrar ahora y no están viendo cómo. Hoy quedan dos empresas relevantes. Pero lo que hicimos nosotros no es un secreto: lo puede hacer cualquiera. Es apostar al país para seguir teniendo relevancia.

Por momentos parece que compiten en diferentes gamas y diferentes segmentos de consumidores...

Es verdad que son estrategias complementarias y eso nos permite convivir bien. Samsung está focalizado en gama alta. Ahora, estamos entrando de a poco en ese segmento con el G 100. La verdad es que nuestra filosofía es que no es necesario pagar tanto para acceder a buenas soluciones tecnológicas. En gama media, somos líderes. En otros segmentos, hay peleas de precio y cuando podamos tener incluso más volumen vamos a ir a tomar porciones más grandes de mercado. El G 100 que sacamos hace menos de dos semanas compite en gama alta porque es un flagship pero sale menos de $ 80.000. Por eso todo el stock que teníamos para dos semanas se terminó en dos días.

¿Los entusiasman las pruebas de 5G que están haciendo las empresas de telecomunicaciones?

El primer 5G lo lanzamos el año pasado, el Moto Edge, que tenía el chip pero no la cobertura. En ese momento todavía se necesitaba la activación de la operadora y del gobierno para que funcione. Fuimos pioneros. Con el G 100 lanzamos el tercer celular con 5G del país y el escenario es otro: el celular fue homologado por Enacom y a medida que se sigan poniendo redes y limpiando el espectro los celulares van a andar mucho más rápido. Estamos viendo el paso de tecnología 4G a 5G en todo el mundo: el precio de los chips ya es prácticamente el mismo. Desde la fabricación, lanzamos primero. Ahora, tienen que actuar otros actores.

En la venta de celulares, por su ticket alto, la financiación juega un papel importante. Pero en 2020 salieron de Ahora 12. ¿Cómo los afectó y qué caminos alternativos encontraron?

Y... tuvimos que reconvertir nuestra oferta de financiación en las gamas más altas. Buscamos que los clientes tengan tasas buenas para ofrecer y si no los ayudamos nosotros con la financiación. Sobre todo en algunos modelos específicos, de ticket alto. Gama baja y media no lo necesitan. Pero incluso sin el ayudín de las cuotas, el tercer trimestre de 2020 tuvo buenas ventas

Con la cantidad de casos de Covid-19 aumentando en la Argentina y las amenazas de un posible cierre, ¿la industria está preocupada?

Frenar a la industria de golpe te mata. Y sobre todo al consumidor, como vimos el año pasado, que necesitaba comprar y no tenía. Ojalá hayamos aprendido. Se puede proteger sin cerrar. Hay que aprender a convivir con protocolos y evaluar otras formas de vender.

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