De shopping: por qué Globant está comprando empresas y qué busca en las compañías que adquiere

Desde el inicio de la pandemia Globant ya adquirió cinco compañías para incorporar nuevas capacidades y geografías. El gigante argentino se expande y busca constantemente nuevos mercados para ingresar. Por qué ahora.

En 2003 cuatro ingenieros en sistemas argentinos iniciaron un camino juntos: fundaron una compañía de desarrollo de software. No les fue mal. En el primer año lograron una facturación nada despreciable de US$ 200.000. Pero ya en el segundo -y gracias al contrato para administrar el sitio lastminute.com- alcanzaron ingresos por US$ 3 millones y, desde entonces, no pararon de crecer. La historia es conocida, pero no por ello menos fascinante. Apenas tres años después de su fundación esa misma empresa lograría un contrato para desarrollo de software con Google y, con ello, el salto a jugar en la primera división del mundo techie. Martín Migoya, Guibert Englebienne, Martín Umarán y Néstor Nocetti tuvieron desde siempre claro que su mercado era el mundo. Y, de hecho, lo dejaron plasmado en el nombre de la compañía: Globant

Y, si su objetivo era dominar el planeta tecnológico, tenían que aprender a moverse con rapidez para generar nuevos negocios y, sobre todo, para crecer de manera ordenada. Estaba claro que el crecimiento orgánico no sería suficiente. Había que salir al mercado a buscar aquellas capacidades no tenían desarrolladas y que serían un importante valor agregado para sus clientes. La primera de estas operaciones fue la compra de Accendra en 2008, una inversión de US$ 2 millones que le permitió consolidar su presencia en la región. "Desde el inicio Globant buscó tener un crecimiento fuerte. Somos bastante agresivos y ambiciosos. Queremos ser la mejor compañía de transformación digital del mundo y eso implica crecimiento. Puede ser tanto orgánico como inorgánico, por medio de adquisiciones o de inversión temprana en startups", explica Mauricio Salvatierra, TDC Manager de Globant Argentina.

Histórico entre los empleados de la empresa, Salvatierra estuvo involucrado en la compra Accendra y en otros deals de los que participó la compañía en los últimos 13 años. En su opinión, todas las transacciones tuvieron un punto en común: la adquisición de talento que le permitiría a Globant incorporar capacidades rápidamente.

"Algunas empresas lo hacen solo por un crecimiento de facturación o de headcount. Pero nosotros lo hacemos por una cuestión de ir haciendo cada vez más fuerte nuestro talento y seguir abriendo el abanico de la oferta de calidad que tiene Globant", agrega.

Durante la pandemia compraron cinco compañías, entre las que se destaca el deal por Grupo Assa, el primero de este raid, en julio del año pasado, por un monto no revelado.En el sector explican los motivos de esta aceleración. Por un lado, está la necesidad de ofrecer cada vez más servicios a empresas que se vieron obligadas a digitalizarse de un día para el otro. El Covid fue, en muchos casos, el principal driver de la transformación digital e incrementó la demanda de más y nuevas capacidades.

Pero, sobre todo, hoy en el mercado hay niveles de liquidez que hacía mucho tiempo no se veían. Probablemente no antes de la crisis financiera de 2008. Y es el momento de aprovechar ese dinero que anda dando vueltas para pegar el salto hacia nuevos verticales de industria y nuevas geografías.

"Hay el mercado está muy dulce. Es momento de saltar y aprovechar. Cuando arrancó el Covid, vos hablabas con cualquier fondo y todos estaban haciendo planes de contingencia porque se iba a secar el mercado, iba a ser un desastre y todos nos íbamos a morir. Pero pasaron pocos meses y, de pronto, te encontraste con mucha liquidez. Hay más plata que nunca y Globant encontró la manera de aprovechar esta situación", señalan fuentes del sector.

La estrategia de salir de compras no es nueva ni exclusiva del mundo techie. Lo que sorprende entre analistas y competidores es el apetito que se ve en Globant por crecer rápidamente, tanto en la diversidad de servicios que ofrecen como en las geografías que abarcan.

"La duda siempre está entre desarrollar tus propios recursos y capacidades, que llevan mucho tiempo y mucho trabajo de gestión, o adquirir compañías que te permitan rápidamente incorporar esas capacidades dentro de tu ecosistema, pero para eso necesitás financiamiento. Globant es una compañía pública y eso le permite acceder a financiamiento de una forma rápida y relativamente eficiente. Es coherente con la decisión de entrar en algunos negocios nuevos o integrarse en algunos negocios a partir de su estrategia original", dice Juan Procaccini, Lead Partner Deal Advisory, de PwC Argentina.

Según Juan Procaccini, de PwC, Globant necesita entrar en nuevos mercados

Tener sus operaciones globalizadas y la sede en Luxemburgo es otro de los factores claves. En momentos en que la Argentina es vista como un país riesgoso para los inversores, la internacionalización de la compañía es una garantía para quien busque financiar las operaciones.

Desde hace tiempo ya que Globant tiene su propia división dedicada a buscar oportunidades de fusiones y adquisiciones (M&A, por su acrónimo inglés). En diciembre de 2020 llegó la compra de la española Bluecap, con la que la compañía sumaba expertise en el mundo de las finanzas digitales. En una entrevista con la revista Apertura en marzo pasado, la COO de la empresa, Patricia Pomies, decía que todavía había posibilidades de tener más novedades en el mercado de M&A. Pocos días después de esa conversación, Globant anunciaba la compra de la británica Cloudshift, que le permitiría extender sus negocios en Europa. Y en mayo se daba a conocer la adquisición de la española Habitant, con expertise en marketing digital, paid media, MAdTech y digital sales. El último deal (hasta el momento) fue el de la española Walmeric, especializada en el desarrollo de marketing automation.

"Son todas compañías que vienen y suman el talento a lo que nosotros estamos construyendo. Nos pasó hace 10 años con la compra de Huddle Group. En ese momento teníamos solo diez developers mobile y ellos llegaron con toda una práctica dedicada a ese tema. A veces ves una tecnología o un vertical que te resulta interesante y la mejor manera de ingresar es apalancarse en una compañía", razona Bernardo Manzella, Global Recruiting Director de Globant.

El ejecutivo explica las razones para salir de compras. Puede ser porque se está a la caza del talento, pero también porque se busca ingresar en una nueva geografía. Y si lo que se busca es un nuevo mercado, siempre es más sencillo conseguirlo si se parte de una empresa ya consolidada con operaciones y clientes establecidos. 

Manzella dice que, además, siempre se está haciendo un scouting de las nuevas tecnologías. Y en ese campo cobra importancia el fondo de venture capital (VC) que la compañía creó en 2018, Globant Ventures.

"Como fondo de VC nosotros invertimos en forma minoritaria y en un estadio más bien incipiente en las compañías. Para nosotros el principal aporte está asociado a conocer la tendencia de lo que se viene, acompañar el crecimiento de esa startup sin interferir en su desarrollo justamente para no entorpecer el camino. Es la apuesta para que en un futuro cercano sean el complemento ideal para nuestra propuesta de valor", explica Gustavo Martello, Operanting Partner de Globant Ventures.

En estos tres años, el fondo ya invirtió en diez startups diferentes en verticales como logística, automatización robótica de procesos e investigación de mercado. 

"Creo que la estrategia de crecimiento de Globant es fantástica. Sobre todo, porque tienen una velocidad de ejecución mucho mayor a la de otros. Y hoy es una empresa que necesita crecer a pasos agigantados. Nadie se esperaba hace dos años este proceso de aceleración tecnológica en las empresas", se entusiasma Mariano Amartino, director para las Américas de Mircrosoft for Startups.

Antes de ingresar en la compañía fundada por Bill Gates, Amartino había estado en la aceleradora de Telefónica, Wayra, primero como director para América latina y, después, como director global. Todo esto le da una amplia experiencia en el mundo de las startups y el emprendedurismo. En ese sentido, agrega, la presencia activa en el mercado de compras de Globant les da muchas posibilidades a compañías más pequeñas de sumarse a un gigante global.

"Me parece muy bueno cómo están estableciendo su portfolio de ventas digitales, marketing digital, inteligencia artificial o machine learning, de desarrollo de estas tecnologías y cómo esta estrategia de crecer mediante adquisiciones las está logrando integrar dentro de su portafolio", agrega.

En Globant admiten que la mayoría de las capacidades que incorporaron mediante M&A las podrían haber desarrollado in house. El talento y la inversión que hacen en investigación y desarrollo lo permitirían. Pero el problema es, cada vez más, el tiempo.

"Está el tema del time to market, que se achica cada vez más. Que llegues a construirlo dentro de dos años te deja fuera del mercado. Pero también hay una cuestión de foco. Tenemos 22 prácticas en las que salimos a vender y eso ya es un montón. Agregar cuatro o cinco más cada tres meses, te hace quitar foco en lo importante", explica Manzella.

Así buscar activamente las nuevas industrias y, especialmente, las nuevas tecnologías fuera de la compañía permite, no solo ahorrar tiempos, sino poder seguir centrados en lo que empresa ya está haciendo. Hoy todos están yendo hacia blockchain, inteligencia artificial (IA) y machine learning, pero Globant ya está pensando en la siguiente disrupción: la de las life sciences.

"Es una práctica que está enfocada a ver en el mundo cómo la tecnología afecta a la vida propiamiente dicha. Estamos empezando a hacer varios procesos de colaboración entre universidades, de vinculación y transferencia para trabajar cuestiones de biotecnología, nanotecnología, IA aplicada a la medicina. Hay un montón de proyectos o prototipos que estamos empezando a desarrollar con la mirada puesta en eso", se entusiasma Salvatierra. 

Pero para que un proceso de fusión funcione bien hay que saber encontrar el match perfecto. Cuando una compañía compra otra son muy comunes las tensiones entre culturas corporativas y, en ocasiones, eso puede llevar a no cumplir los objetivos buscados.

En ese sentido, Salvatierra refuerza la idea de que más allá de las capacidades o la geografía, lo que buscan al comprar una empresa es que se trate de compañías que compartan un mismo ADN cultural. Tiene que haber una complementariedad que permitan una fusión armónica.

"Si no está ese lineamiento, después se hace muy compleja la integración. Puedo citar como caso de éxito el de Clarice, que yo mismo protagonicé en India. La empresa era muy similar a nosotros, la forma en que los chicos iban desarrollando. Y más allá de una cuestión cultural propia del país, fue muy fácil integrarnos", agrega y señala que hubo otros procesos que no fueron tan exitosos.

Nadie conoce 100 por ciento la compañía que adquiere hasta el momento en que efectivamente está cerrada la transacción. Cada empresa muestra lo que quiere que se sepa de ellas y, en algunos casos, barren debajo de la alfombra lo que no debe quedar a la vista. Para mitigar este riesgo, dice, lo primero que hacen antes de iniciar cualquier proceso de M&A es hablar con los clientes de esa compañía. La cultura de una empresa siempre se hace más clara de cara al cliente. Pero, aun así puede fallar.

"Hubo una que por ahí es la que más sufrimos. A mí personalmente me llevó bastante tiempo, tuve bastante fricción. La empresa que fue adquirida no fue 100 por ciento transparente con sus equipos. Vos llegás en algún punto, porque te podés meter en los procesos, pero no abarcás el 100 por ciento de todo", recuerda Salvatierra. Sin embargo, una mala experiencia no es motivo para echarse atrás.

¿Habrá novedades de Globant en el mundo del M&A en el corto plazo? "Hay un equipo que siempre está monitoreando nuevas adquisiciones", cierra Manzella. 

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