Negocios

Del renting al drop shipping: cuáles son los nuevos modelos de negocios que triunfan

Más allá de la “uberización”, la última milla y las fórmulas que marcan el pulso del mercado actual, cómo se está innovando hoy en los negocios. La mirada de los expertos.

Por Florencia Borrilli - 21 de Octubre 2020
ITALY AMAZON

Algo es seguro: para ser exitoso un negocio debe resolver un problema concreto, ser sostenible, escalable y contar con un propósito fuerte por parte de sus fundadores para atravesar el camino emprendedor que requiere de esfuerzos y fracasos. Además, tiene que centrarse en el cliente. “Es clave acompañarlo de herramientas digitales y tecnológicas que permitan crear procesos eficientes, veloces y menos costosos, usando la omnicanalidad para acercarse al cliente, hacerlo partícipe e invitarlo a co-crear productos y servicios”, destaca Gonzalo Naya, cofundador de Reinvención Disruptiva.

En el corto plazo, tienden a desaparecer quienes no solucionan un problema real y no aportan valor, como los servicios que les cobran a los usuarios una tarifa plana por algo que quizá no utilizan. Algo similar ocurre con el modelo de real estate que cobra comisiones dependiendo del valor de la propiedad. “En España van hacia una tarifa por servicio y no por el valor. No tiene sentido que por una casa de 200 m2 en venta la inmobiliaria cobre una comisión más más alta que por una de 100 m2 cuando la operatoria es la misma”, enfatiza Naya.

Matías Arturo, líder de Estrategia y Consultoría para Accenture Sudamérica Hispana, comenta que quedarán obsoletos quienes no entiendan la importancia del manejo de la red-data (perfiles de consumo, preferencias, reputación), la digitalización de los procesos y la facilitación de un entorno digital para la comunicación efectiva entre los usuarios. La comisión que paga el usuario por los servicios de plataformas digitales no es un elemento “real” o “importante” a la hora de decidir, es parte del precio-costo que está dispuesto a asumir por ese experiencia única, integral, diversa y honesta que satisfaga sus necesidades de forma segura sin invadir su privacidad.

El modelo de suscripción –como Netflix y Amazon– crece de manera sostenida, aunque también hay empresas que están creando modelos de membresías. Es decir, que arman un box y lo envían al hogar del usuario cuando se suscribe abonando una membresía mensual. Un caso concreto es la empresa de pañales Lillydoo, que ofrece cajas mensuales 100 por ciento flexibles, o HP, que brinda la posibilidad de tener tinta en la impresora cambiando la compra del cartucho por unidad a la tinta como servicio. “Este modelo busca tener suscriptores recurrentes en una base lo más estable posible con una estructura de costos que se amortice en el volumen de clientes atendidos”, comenta Damián Sztarkman, director de la Maestría en Negocios Digitales de la Universidad de San Andrés (UdeSA). Una organización que pasa de un modelo de producto a uno de suscripción tiene que financiar bastante tiempo esa migración, entendiendo que la facturación caerá de manera marcada y los costos crecerán significativamente al inicio en comparación a la facturación.

Otro modelo incipiente es el renting (alquiler), que se alinea al de suscripción y que en los Estados Unidos y Europa es furor. Los usuarios pagan un monto mensual para alquilar un vehículo de alta gama con una cantidad determinada de kilómetros. Al finalizar el contrato se devuelve el vehículo. Así, evitan pagar por un auto que tienen estacionado en un garaje sin utilizarlo y abonan solo cuando lo necesitan. Hoy las personas no buscan tener los activos, como sí sucedía en otras épocas. Otro ejemplo es el de Ikea, que lanzó un sistema piloto de alquiler de muebles en 30 mercados para desarrollar nuevos modelos de negocio. A partir de una suscripción, los clientes renuevan sus muebles sin tener que comprarlos.

El pago por consumo o usabilidad es lo que ya está funcionando en otros países y que, de a poco, irrumpe en América latina, como el ride sharing (vehículo compartido) o el car sharing –el alquiler del vehículo por minutos en lugar de días. Son conceptos de movilidad sustentable que cada vez crecen más, y algunas automotrices están desarrollando el MaaS (Mobility as a Service), como Toyota en la Argentina, que alquila autos por hora/día, o Awto para hacerlo desde una aplicación.

También está creciendo de forma exponencial el drop shipping, un modelo que elimina a los intermediarios (distribuidores y mayoristas) en el e-commerce. El drop shipper solo se ocupa de armar la tienda online para exponer los productos, pero no cuenta con el stock –es un comercializador que exhibe la vidriera para llegar a muchas personas y cobra una comisión por ello, y el envío del producto corre por cuenta de la empresa que fabrica. “El e-commerce no es un modelo de negocio, sino un canal para realizar una transacción que muchos modelos de negocios actuales usan y que, cuando hay restricciones como las que se viven hoy, se vuelven populares y dejan de ser un dígito en la venta de las empresas”, asegura Eduardo Laveglia, director en la Especialización y Maestría en Marketing de la Universidad del Salvador (Usal).

El pulso de los negocios

La innovación se une a los avances de la tecnología y, por lo general, los modelos de negocios suelen ser preexistentes, salvo en plataformas como Uber o Airbnb, que no disponen de activos y cobran por unir partes logrando una enorme valuación de mercado. “En general nos encontramos con innovaciones y no con nuevos modelos de negocios. La verdadera transformación se logra al innovar en un modelo de negocio”, destaca Daniel Serrot, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), quien asegura que es posible que en algunos años surjan modelos que recién hoy se están gestando. Esto dependerá de una conjunción de eventos tecnológicos como la inteligencia artificial y el machine learning.

En esta línea, Laveglia agrega que el error es considerar que la clave de las plataformas es la tecnología en términos informativos en vez de su capacidad para crear redes. El valor de este modelo de negocio es tanto mayor cuanto más grande es la red que genera. A su vez, estos modelos de plataforma necesitan una capacidad de inversión y de generación de ingresos que implica que funcionen en mercados donde los dueños de esas empresas tienen la capacidad de recibir inversores que les permitan invertir para atender a la demanda exponencial.

Arturo, de Accenture, asegura que para que un modelo alcance el éxito debe gerenciar cinco factores: tener un efecto multiplicador de la red de contactos (Likes vs. No likes), proteger la red global-regional vs. localización de la oferta, evitar la desintermediación entre jugadores o los propios usuarios finales, lealtad de usuarios con la plataforma y multiplicar la red-data para ofrecer otros servicios fuera del core (Mercado Libre + Mercado Pago + Mercado Crédito).

El estudio “El modelo de negocio transformador” de Harvard Business Review, que analizó 40 modelos de negocios, descubrió seis componentes clave e indicó que las empresas van por el buen camino si al menos tres están presentes: actualización, proceso cerrado, activos, precio por uso, organización ágil y sistema más colaborativo. Algunos empezaron a mostrar fallas, como el de WeWork, que subalquila real estate pero se endeudó para construir edificios. “Tampoco es claro el modelo de negocio de Rappi, Pedidos Ya y Glovo, ya que no se sabe si son realmente sustentables”, aclara Serrot.

Lo que sí es claro para este experto es que la innovación puede ser un proceso azaroso o con estrategias basadas en la información, como el caso de taxi versus Uber: el taxi es aleatorio, cuando el usuario sale a la calle no sabe si va a encontrar un vehículo que cumpla con sus expectativas. Por lo contrario, con Uber sabe todo de antemano. “Los nuevos emprendimientos que resurjan como modelos de negocios estarán asociados a las tecnologías”, destaca.

Modelos de negocios siempre van a existir, porque son la base sobre la que una empresa crea valor. “Decir ‘Voy a uberizar mi negocio’ es una simplificación, porque un modelo de negocio está hecho en función del entorno donde uno opera y que debe conocer bien para que sea viable”, asegura Laveglia. En este sentido la ejecución es clave, aún más que la estrategia, y tiene que ver con la capacidad de gestionar estructuras organizacionales que implican procesos, personas y tecnologías para co-crear y entregar valor al cliente. “La experiencia del cliente es relevante porque va a recomendar a terceros y repetirá y será leal”, afirma el experto en Marketing de Usal. Se corre con viento a favor porque la tecnología permite identificar a las personas y diseñar productos a medida a partir del rastro que dejan en el uso de las aplicaciones.

De hecho, ya existe la capacidad de personalizar productos y servicios de forma masiva y hacia ahí va el mercado. En América latina, las personas son suscriptoras de telefonía móvil por excelencia y cada vez usan más el celular para adquirir productos y servicios, por esta razón la adopción a la tecnología es vital. “Es fundamental predecir con los datos que tenemos y tomar mejores decisiones a partir de esas predicciones”, remarca Joan Cwaik, gerente de Marketing para Latinoamérica en Maytronics y Docente de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Como parte de esta lógica, en distintas partes del mundo las empresas ofrecen realidad virtual y soluciones de datos.

Sin dudas, la tecnología cambió profundamente el mundo de los negocios porque permite unos niveles de eficiencia inusitados y una gran customización en un mundo donde el usuario se fue refinando y necesita ser reconocido con mayor distinción. Además, brinda la posibilidad de bajar los costos y contar con otro alcance y tiempo de distribución. Según explica Virginia Sarria Allende, profesora y vicedecana de IAE Business School, la plataforma no se reduce a un único modelo. Algunas se enmarcan en una definición más amplia como marketplace, que une oferta y demanda por medio de la web.

Otras conectan oferta y demanda especializada como los solver (solucionadores) que relacionan de forma eficiente, por ejemplo, a personas que desean trabajar en servicio doméstico con personas que necesitan el servicio. “Algunos jugadores comenzaron conectando oferta y demanda en un marketplace y terminaron con nuevos negocios donde logran reemplazar parte de la cadena de valor como el retailer”, aclara Sarria. El denominador común es la data como fuente primordial de los nuevos modelos de negocio. La posibilidad de acceder a la información parece redefinir la competencia.

Otro modelo interesante es el freemium, un servicio que se ofrece gratis con beneficios al compartirla y que cobra para pasar a la versión premium (como Spotify o Evernote). Estos modelos cambian la velocidad de acceso y los costos de adquisición de nuevos clientes. También hay otro modelo que llevan adelante empresas de energía en el mundo y que ayudan a financiar la instalación de paneles solares en hogares e industrias. “En muchos casos, el que era cliente tiene la posibilidad de producir más energía que la que consume y ofrecer el excedente a la red para que pueda consumirla un vecino”, explica Sztarkman. Así cambia la génesis del sistema: de consumidor pasa a ser consumidor y productor de energía y a obtener mayor rendimiento por la estructura instalada con paneles solares.

Liquidez y sostenibilidad en el tiempo son conceptos pares y conforman el gran interrogante que subyace a estos nuevos modelos de negocios. “No se discute su perdurabilidad como producto o servicio, sino cómo sobrevivirán al embate de los jugadores tradicionales que entienden las nuevas reglas del juego cada vez más rápido y se están transformando en un usuario cada vez menos leal y más inteligente a la hora de decidir”, explica Arturo. Los uberizados (plataformas) están en plena transformación de su oferta/experiencia; y los jugadores tradicionales y los uberizados serán los nuevos jugadores. Ahí radica la nueva ola. “Unos se vieron obligados a acelerar su ritmo de innovación para seguir el paso a la situación y al consumidor, y otros necesitarán diferenciarse no solo por el uso de tecnología, sino por mejorar aún más la experiencia en el nuevo normal”, finaliza el especialista de Accenture.

La versión original de esta nota se publicó en el número 321 de Revista Apertura.



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