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Maneja una empresa de US$ 4.000 M y explica cuándo matar un proyecto fallido

El Ceo de McAfee decidió dar de baja un producto por entender que no podía imponerse en el mercado. En su empresa lo odiaron. Pero el tiempo le dio la razón y luego terminó ganando.

24 de Septiembre 2018
Maneja una empresa de US$ 4.000 M y explica cuándo matar un proyecto fallido

No juegues si sabés que no podés ganar. Un pensamiento simple y directo pero que, tomado desde un lugar de “Poder”, puede generar recelo y bronca dentro de una compañía, sobretodo, si un grupo completo de trabajo trabaja duro durante más de un año en el desarrollo de un producto y, de un día a otro, se entera que debe tirar todo por la borda.

Algo de esto ocurrió con Chris Young, CEO de McAfee, cuando recuerda la drástica decisión que afrontó apenas arribó a su nuevo cargo dentro de una de las marcas más veneradas dentro de la industria de la seguridad informática.

Young debió tomar la difícil decisión por saber que le permitiría reducir pérdidas, aún a costas de matar un producto que no había salido al mercado y molestar a muchas personas importantes dentro de su compañía.

¿Cómo adoptó la decisión y qué se puede aprender de ella?

Young comprendió que “la forma en que actúa el líder” es lo que puede “romper la cultura de la empresa”.

"Establece las reglas no escritas, cómo las personas se tratan entre sí", explicó tiempo después.

Young redactó valores corporativos con una prioridad en mente: no quería valores que parecieran simplemente buenos sino valores que realmente lo puedan ayudar a él y a otros a tomar decisiones difíciles.

Lo más complejo fue que apenas terminó de redactarlos, debió ponerlos en práctica.

Buena parte de su equipo estaba embarcado en un gran proyecto para construir un nuevo producto, un servicio en la nube conocido en el mundo de la seguridad como agente de seguridad de acceso a la nube (CASB).

Un CASB permite a las empresas a garantizar que todos sus dispositivos estén protegidos como corresponde. Se trataba de un nuevo mercado que había sido creado por algunas nuevas empresas.

Young contó que habían estado trabajando en ello durante más de un año, construyéndolo orgánicamente, y precisó que contaban con ingenieros dedicados íntegramente a ello.

Antes de su lanzamiento oficial, el equipo había perdido algunos plazos, como suele pasar cuando se construye un gran producto desde cero. El punto negativo era que no todas las características esperadas estarían en el primer lanzamiento.

Fue entonces que Young tomó la impopular decisión de mató el proyecto y desató el enojo de mucha gente: los equipos de venta lo habían promovido a los clientes y hasta se había posicionado dentro y fuera de la compañía como el gran avance de McAfee para confirmar su crecimiento.

Para tomar la decisión, Young evaluó sus capacidades en comparación con lo que existía por fuera de su empresa y consideró que el producto “no iba a ser un ganador". Y justamente ese había sido uno de los valores que había redactado: “jugamos para ganar o no jugamos".

Historia con final feliz

Siete meses después de que la compañía se escindió, Young vio una forma de “jugar para ganar” en el mercado CASB: con una adquisición.

Así, McAfee compró Sky High Networks, una startups que generó el mercado, por una suma que no fue revelada.

Como Intel no tenía un producto CASB, fue mucho más fácil de hacer y, una vez comprado, fue más fácil integrarlo a la empresa.

La lección de liderazgo de Young

-Al crear tus propios valores de liderazgo, defínelos de una manera que ayuden a tomar decisiones difíciles. Literalmente, respalda el intercambio en el valor.

-Sino se puede ganar, no juegues, incluso, si eso significa dejar algún proyecto.

-Animarse a vivir “el valor” (por haber tomado una decisión difícil), aunque al hacerlo no sea popular, al principio.

-Tener fe en que si vivir con sus valores significa cerrar deliberadamente una puerta, se abrirá otra, mejor para usted y para todo su equipo.



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