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El nuevo "método japonés" que usan Quilmes y Microsoft para facturar millones

El método Lean Startup, que tiene como predecesor al toyotismo japonés, ya cumplió 10 años y es ampliamente utilizado en el ecosistema emprendedor argentino. ¿Sigue siendo efectivo? ¿Qué otras metodologías utilizan los innovadores locales?

Por SEBASTIÁN DE TOMA - 23 de Agosto 2019
El nuevo "método japonés" que usan Quilmes y Microsoft para facturar millones

Cada nuevo avance tecnológico o social trae cambios en la forma de producción y en los métodos para conseguirlo. Por ejemplo, la revolución industrial trajo consigo la fabricación en serie, que alcanzó sus puntos de ebullición con el taylorismo y el fordismo, donde primaron la expansión de mercado y la especialización de los trabajadores. La llegada de lo que el teórico español Manuel Castells llama “modo de desarrollo informacional”, luego de la crisis del petróleo de 1973, pone a la información en primer plano. Más datos, más flexibilidad, más control; piedras basales del toyotismo que permitió aumentar la productividad a través de la gestión y la organización. Con esta forma de organización llegaron ideas como lean manufacturing, que podría traducirse como fabricación ajustada. En ella se considera que todo gasto de recursos tiene que ir exclusivamente a crear valor para el consumidor o usuario final.

Los desarrollos pasaron a estar en un beta continuo —un producto cuyo diseño nunca termina de cerrarse— que llegó con el aumento en la importancia del modelo Google, en medio del auge de una Internet social. De aquí, el salto al método Lean Startup fue módico pero fundamental: Eric Ries puso en palabras, allá por 2008 en su blog y luego en 2013 cuando publicó su libro, lo que estaba dando vueltas y convirtió un grupo de procesos industriales en un mapa para la creación de un producto de manera rápida y precisa, con el cliente en el centro. “Es particularmente útil para los proyectos en su etapa inicial, cuando los equipos de trabajo necesitan información antes de enfocarse en construir productos o desarrollar servicios”, señala André Barrence, head of Google para Startups en Brasil.

Mariano Amartino, director de Startups de Microsoft en América latina y con una experiencia de 20 años en el sector, menciona etiquetas famosas: “Hay quienes consideran que Agile Development es otra forma, lo cual es incorrecto. Hay quienes van a decir que está el Kanban y que hay muchos métodos poco conocidos que son japoneses (todos son variaciones del programa original de Toyota que es del cual Lean Startup y todas las técnicas de management de Lean Startup se formaron). La lógica es lo que hace 20 o 30 años llamábamos el ‘Just in time’. Básicamente es iterar, crear, validar y así ir mejorando el producto.

Fundamentos teóricos

“Lean Startup generó un movimiento a partir de integrar conocimiento y desarrollos tecnológicos existentes. No inventó nada. Y esa es su virtud cuando abundan los desarrollos nuevos sin nadie que los utilice. Como muchas veces hacen los estadounidenses, crean una palabra o un término que explica algo que está sucediendo, organizan un mercado incipiente y lo potencian”, afirma Guido Palazzo, creador de 3DU Digital junto a Irene Presti, una startup que brinda cursos modulares y flexibles. Si bien todos los desarrollos los hizo antes de leer el libro de Ries, este licenciado en Ciencias Químicas sintió que la definición que da el autor de startup — “una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre” — le cabe como anillo al dedo a cualquier PyME argentina.

María Cecilia Ribeco, vocera de la Asociación de Emprendedores de Argentina (ASEA), comenta que Lean Startup es una metodología que ya está instalada porque “soluciona un montón de cuestiones a la hora de validar hipótesis y pensar el lanzamiento de productos”. Sucede que, al incluir al cliente, “todo se hace más dinámico e iterativo, se desarrolla desde lo incremental”.

Luciana Reznik, de Wolox: "El método se puede aplicar para cualquier cosa de la vida".

El método “aplica para casi cualquier cosa que uno hace en la vida”, dice Luciana Reznik, hoy Chief Growth Officer de la software factory Wolox, luego de casi tres años en la silla de CEO que ahora ocupa Agustina Fainguersch. “En otras épocas era posible tomarse años para investigar pero hoy hay que ir más rápido, con un consumidor que tiene más poder. No tiene que ser perfecto. Hay que admitir que no se tiene todas las respuestas y la inteligencia colectiva puede llevar a mejorar. La persona que usa el producto sabe igual o más que quien lo construye”, desarrolla. Emprender es “super riesgoso”, argumenta esta ingeniera de Software del ITBA, para quien “la posibilidad de fallar es enorme, así que hay que hacer lo posible para bajar un poco el riesgo.”

La mirada de Diego Calegari, CIO de IBM en América latina hispana, es puntual: “Son clave los dos o tres principios básicos: tener un mínimo producto con valor rápido, iteraciones cortas, de la mano y con el cliente responsable del producto sentado en la mesa con el equipo de trabajo”.

Validez y críticas

Este año se cumplen 10 desde de la primera conferencia dedicada al método Lean Startup. La pregunta es si las proposiciones de Ries continúan sosteniéndose. “Sí, el método sigue teniendo validez en su core”, responde Amartino. “Se trata de encontrar un product/market fit en el cual —a través de la iteración de un producto, del feedback— llegues a un producto final que permita ir mejorándolo y tener un mejor costo de desarrollo”, detalla y aclara que esto “no significa que sea el único método porque es imposible que un único modelo de management o desarrollo de producto aplique para todas las industrias”. Su ejemplo: “El principal problema es que la gente parece tener un martillo y entonces todo lo ve como si fuesen clavos. Para mí, es una herramienta más que te puede ayudar, pero no es una Biblia de desarrollo de producto, que es lo que está mal conceptualmente en el mercado”.

Para Amartino, la única crítica válida es la que realizó en 2010 Ben Horowitz, que junto a Marc Andreessen en 1999 fundó Opsware (entonces Loudcloud), una compañía de soluciones de software para gestión de redes y servidores. Ambos vendieron su empresa a HP en 2007 por US$ 1600 millones, pero tuvieron que levantar US$ 346 millones en inversiones. “Es la crítica de Lean versus Fat Startup, y es lógica. Cuando necesitás salir rápido al mercado y conseguir clientes, jugar a tener pocos recursos o a hacer validaciones con un producto mínimo viable (MVP, en inglés)— y además si tenés atrás decenas de millones de dólares de fondos— me parece una ridiculez. En ese caso, uno tiene que salir a comer mercado de la forma más rápida posible utilizando Lean en algunos puntos. Yo ahí usaría Fat y es lo que te permitiría crecer más en mercado”. Es decir, para “comer mercado” hay que quemar capital en lugar de funcionar con lo justo.

“Un aspecto importante es que esta metodología tiene que gestionarse con responsabilidad, si no se puede cometer otro error que es el de vivir ‘iterando’. Es clave tener foco. Esto puede generar no solo el fracaso de una empresa o un producto, sino también un alto grado de estrés en el equipo”, explica Juan Pablo Molinari, cofundador y CEO de Curselo, una plataforma para gestionar cursos en línea que nació en 2017.

Luego de haber visto el trabajo en incubadoras, Ribeco dice que una de las etapas que “un poco se pasa de largo” es la de MVP. “Nos falta una cultura más orientada en la innovación y en ser ‘hacedores’, no alcanza solo con tener una linda landing page”. Hablando desde un punto de vista práctico, “se queda un poco corto en las cuestiones comerciales”, indica Santiago Echazu, cofundador y director Creativo de la software factory Paisanos Creando. “A los clientes les cuesta entender el concepto de MVP y de escalar en el tiempo. Les gusta tener un presupuesto final”.

Ejemplos locales

En la Argentina hay varios casos de implementación del método Lean Startup para llevar adelante emprendimientos. Lo usan desde consultores como Vixerant y plataformas de cursos en línea (Curselo) como dos spin-off, una dedicada al ahorro energético (Wabee) y la otra, una insurtech con raíces antiguas (Iúnigo). También, una startup dedicada a reunir desde lo digital a médicos y pacientes, y hasta Quilmes.

Vixerant ayuda a equipos y profesionales a aplicar metodologías ágiles y suele utilizar Lean Startup entre las posibilidades que les ofrece a sus clientes. Natalia Echeverry Tamayo, su socia y directora de Programas de Innovación Corporativa, cuenta que lo utilizan enm una nueva unidad de negocios llamada Sprint Fast. Se trata de un curso online donde los emprendedores pueden convertir una idea en un negocio escalable en nueve semanas aplicando esta y otras metodologías ágiles. “Ir validando paso a paso el modelo de negocio hace que no tomemos tantos riesgos a la hora de lanzar el producto. Primero empezamos a validar cuál era el problema que le queríamos solucionar a nuestro cliente ideal y luego el contenido del curso. Y pasamos a ir validando la plataforma, con quienes tomaban el curso, cómo iban interactuando y así a medida que había más personas”, desarrolla. “Lo importante de ir aplicando Lean Startup es validar constantemente dudas del modelo de negocios”.

El CEO de Curselo cuenta su historia. “Hacia mediados de 2017, y con algunos aprendizajes, nos juntamos con mis socios Ignacio Dorado y Juan Irungaray, con una nueva idea de negocios que terminó siendo Curselo”, recuerda. “Nuestra experiencia había sido similar, por eso optamos por usar la metodología Lean Startup desde su génesis”, subraya. “Una vez que identificamos la Fat y es lo que te permitiría crecer más idea (o hipótesis de negocio), comenzamos a relevar el mercado potencial. Antes de escribir una línea de programación, preparamos una encuesta en papel con cinco preguntas básicas. Elegimos distintos tamaños de institutos, academias y lugares y fuimos a entrevistarlos”, sigue. “Luego de realizar más de 78 entrevistas no solo validamos los problemas que suponíamos tenían estos negocios, sino que descubrimos nuevos problemas para atacar”, cuenta.

El siguiente paso, sin salirse del método, fue comenzar a escribir código. “Elegimos el problema más grande que identificamos y preparamos un MVP súper básico para testear. Le vendimos esa solución a un instituto, que nos pagó desde el primer día, y así comenzamos con Curselo. Seguimos trabajando con esta filosofía, que nos permitió crecer muy rápido, incorporando funcionalidades valoradas por nuestros clientes y que están dispuestos a pagar.”

En Wabee, spin-off del Grupo Esfera que creó un monitor de consumo eléctrico, querían convertir las ideas en un producto. “Hacíamos otros productos sin Lean Startup, hasta que un socio me regaló el libro de Ries y lo revelador fue que todo lo que venía haciendo estaba mal. Como somos ingenieros, no sabíamos quiénes podían ser los clientes”, recuerda Claudio Figuerola, CEO de la startup que este año espera facturar $ 6 millones. “Nuestro primer MVP, que duró tres o cuatro meses, fue un video muy casero al le que pusimos una buena inversión sin haber construido nada porque buscábamos validar la idea”. Consiguieron el objetivo: ganaron tres concursos de emprendedurismo.“La herramienta nos sirve para medir y tener más control”, dice.

“Es una herramienta más, no es la Biblia de desarrollo de producto, como a veces se cree en el mercado”.

-- Mariano Amartino, Microsoft.

“Iúnigo nace con el objetivo de reinventar la industria de seguros para hacerles la vida más fácil a las personas. Y, en este camino, nuestra primera propuesta de valor fue un MVP”, comenta Facundo Sourigues, head of Branding & Communications de esta aseguradora digital que nació a mediados de 2018 y es parte del Grupo San Cristóbal. “En ese entonces el cliente solo podía cotizar y comprar online, pero no tenía la posibilidad de gestionar todos los servicios de su seguro desde una app. A partir de ese primer día, comenzamos a iterar nuestro producto casi a diario hasta lograr que el cliente pueda no solo asegurar su auto en menos de dos minutos sino hacer la autoinspección del vehículo con el celular desde su casa, pedir una grúa apretando un botón e informar el daño de su auto y coordinar el arreglo desde la app”.

De acuerdo a Federico Espinosa, director de Disruptive Growth de Cervecería y Maltería Quilmes para América del Sur, “la filosofía de Lean Startup se sigue aplicando”. De hecho, el método que utilizan para lanzar proyectos y productos nuevos al mercado está basado en él. “Empezamos tratando de entender si el consumidor tiene un problema, no por una necesidad de la empresa. Después validamos rápido si el consumidor desea el producto. Hace seis meses lanzamos chopping home: te llevan la choppera a tu casa a través de e-commerce. En un día tuvimos una web ‘sucia’, mostramos la propuesta en Facebook pautando, medimos los clics y a partir de eso fuimos construyendo. El paso siguiente, de seis meses a un año después, fue preguntarse si era escalable y después de dos años pasás a un estadio de crecimiento. Lo que antes te tomaba cinco años ahora lo podés hacer en seis meses”, detalla. “Ese embudo de innovación nos va a permitir tener más productos en la calle”.

Otro ejemplo es el de Dr. App, una plataforma online para que pacientes y médicos estén conectados. Agustín Theodorou, de la startup, cuenta: “Comenzamos con nuestro MVP en regiones y solo con algunos médicos. De esta forma pudimos obtener una primera devolución por parte de los profesionales para generar mejoras. Luego hicimos un split test: creamos un A/B testing que nos permitió comparar y entender si las propuestas estaban bien encaminadas”. De hecho, las iteraciones constantes les permitieron pivotear la estrategia desde un servicio pago a uno costeado por partners como los laboratorios. “El feedback nos llevó a replantear nuestro modelo de negocios”.

Aggiornarse

Con los años, los usos de Lean Startup comenzaron a hacerse más variados y a tener modificaciones. En Iúnigo incluyeron los indicadores accionables –OKR, resultados de objetivos clave, en inglés– para priorizar y orientar el desarrollo. “Cuestionamos las decisiones que no hayan sido constatadas con algún indicador o si no traen claridad de a qué objetivo se conecta y cómo se observará su impacto”, desarrolla Tomás Klechevsky, encargado de una de las células de desarrollo.

Sourigues cuenta que agregaron otras metodologías ágiles: “Tuvimos que reinventar procesos, formas no eficientes de hacer las cosas, y el mejor camino fue cortarlos en pedazos, pensarlos de base cero y empezar a producirlos de manera rápida y flexible. Tuvimos solo unos meses para construir una aseguradora y lo logramos, en gran parte, gracias a las metodologías ágiles”. Armar equipos de desarrollo con actuarios, desarrolladores front/back end, arquitectos, diseñadores UX, analistas de siniestros y hasta de servicio al cliente les permitió tener una visión orientada al cliente, explica.

Federico Espinosa, de AB InBev, firma que utiliza el método para probar sus lanzamientos

“El método puede aggionarse con Scrum para el desarrollo de software y con ciencia de datos ágil para el desarrollo de data products”, puntualiza Ernesto Mislej, de 7Puentes, compañía de Data Science. López Molinari ve complementos: “Usamos dos metodologías que aportó nuestro CTO de su experiencia en Google, como Design Sprint y la gestión por OKR. Esto aporta beneficios para nuestro crecimiento”. En palabras de Barrence, de Google, Design Sprint es un método de cinco días que se enfoca en la optimización del tiempo y el testeo rápido de ideas por parte del equipo, para generar un prototipo que pueda ser probado en los consumidores.

Palabras clave

Esta lista de términos surge tanto del libro de Eric Ries como de su blog.

Producto mínimo viable (MVP). Es la versión de un nuevo producto que permite recopilar la mayor cantidad de información validada sobre clientes con el menor esfuerzo. El objetivo es probar hipótesis fundamentales del desarrollo de un producto para conocer si es viable y que los emprendedores puedan decidir si se puede seguir o hay que pivotear.

Implementación continúa. Solo funciona para el desarrollo de software y se trata de un proceso por el cual todo código que se escribe se lleva a producción.

Test A/B. Se trata de una prueba en la que se ofrecen a los clientes diferentes versiones de un producto al mismo tiempo. El objetivo es observar las diferencias en las experiencias y medir el impacto en métricas accionables.

Métricas accionables. Son los números que permiten tomar decisiones de negocios informadas. Son distintas a las métricas vanidosas, que no reflejan los business drivers. Lo que para una empresa son métricas accionables para otra son vanidosas. Un ejemplo son las visitas a la web: en una compañía de finanzas, la cantidad de clics no tienen importancia si no van acompañados por conversiones (es decir, nuevos clientes). Pero para una publicación de la cual parte de los ingresos que llegan a través de la publicidad online, son una métrica clave.

Pivoteo. Se trata de una corrección de curso diseñada para probar una nueva hipótesis sobre el producto, la estrategia y el crecimiento.

Contabilización de la innovación. Es la manera en que los emprendedores pueden contabilizar los desarrollos y procesos implementados y maximizar los resultados. Tienen que poder medir el progreso, planificar hitos y establecer prioridades.

Construir, medir, aprender. Este ciclo pone el énfasis en la velocidad como fundamental en el desarrollo del producto. La efectividad de un equipo o una empresa está dada por su capacidad para pensar una idea, hacer un MVP, medir su efectividad y aprender de eso. Luego habrá que decidir si se sigue adelante o se comienza otra vez. Este proceso se repite tantas veces como sea necesario. Las fases son: Ideas, Crear, Producto, Medición, Datos, Aprender. De esta manera puede optimizarse un modelo de negocio luego de ajustarse al mercado.

Esta nota fue publicada en la edición 303 (marzo 2019) de Apertura. 



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