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Matías Gainza Eurnekian, presidente de Unitec Blue: “Estamos armando una empresa única en Sudamérica”

El número uno de la firma quiere ser el principal fabricante de chips en la región. Habla de los inicios del proyecto, su estrategia tecnológica y sobre cómo harán rentable un emprendimiento más que arriesgado. 

26 de Agosto 2013
Matías Gainza Eurnekian, presidente de Unitec Blue: “Estamos armando una empresa única en Sudamérica”

 


Hasta hace poco más de un año, Matías Gainza Eurnekian tenía a su cargo una porción importante de las empresas del grupo liderado por su tío, Eduardo Eurnekian. Este ex campeón nacional y mundial de navegación a vela ocupaba por entonces la presidencia de Bodega Del Fin del Mundo, NQN y Armavir (Armenia), Unitec Agro, Unitec Bio y Tierras de Armenia. Pero un almuerzo casi fortuito lo puso a cargo de un desafío que poco tenía que ver con el mundo del vino y la producción agropecuaria y biotecnológica. Unitec Blue —el emprendimiento con el que Corporación América pretende ingresar en la producción vertical de semiconductores con una inversión de U$S 1.200 millones— apareció en su camino y dice que sintió que no podía dejar pasar la oportunidad.

Un año después, tras varios viajes de capacitación y búsqueda de proveedores alrededor del mundo y con la primera fase del proyecto ya en marcha, el presidente de Unitec Blue habló con Information Technology sobre la estrategia para crecer en los mercados de tarjetas inteligentes, etiquetas de RFID (radio frecuencia), tarjetas SIM y lo que son sus proyectos más ambiciosos: producción vertical de circuitos integrados desde el silicio y su expansión a mercados como el de luminarias LED y energía fotovoltaica, entre otros.

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¿Cómo fueron las primeras conversaciones en las que surgió la idea de Unitec Blue? ¿Estuvo involucrado en el proyecto desde entonces?

Sí, fue algo que ocurrió un poco por casualidad, pero estaba ahí. Tenía que comer con Eduardo (Eurnekian) ese día, apareció esta reunión y le dije “te acompaño”. Yo por entonces estaba manejando otros negocios de Corporación América, como Bodega Del Fin del Mundo, NQN, Unitec Agro y biocombustibles, y no estaba dentro de mis planes sumar otra compañía en el corto plazo. Pero mientras estaba en la reunión tuve esa sensación de que hay cosas que no se pueden dejar pasar.

¿Qué cambió con respecto a la idea original que se planteó en esa primera reunión?

Horacio Huergo y Gabriel Médula tenían una compañía que ya venía teniendo una cierta trayectoria en tarjetas inteligentes (Rial Sudamericana). Ellos estaban buscando financiamiento para hacer crecer el volumen de ese negocio, que dependía mucho de insumos importados. Después de escucharlos sobre el proyecto que tenían, hicimos un acuerdo con ellos y empezamos a ver la manera de hacer un desarrollo productivo. Multiplicamos varias veces lo que ellos nos proponían. Y fue cambiando mucho: me acuerdo que en la primera reunión una de las cosas sobre las que conversábamos era que el proyecto no encajaba en la escala de Corporación América y finalmente terminamos haciendo un tremendo desarrollo. La idea fue cambiar de un insumo de importación con una demanda que existía a tener un emprendimiento de volumen industrial, desarrollado a partir de la materia prima y de recursos locales y con eso generar una demanda nueva más allá de la existente.

¿Cuánto tiempo pasó desde esas primeras conversaciones?

Hace poco cumplimos un año. Eso fue en abril del año pasado y en mayo empezó la obra. Arrancamos una semana después de estas primeras charlas, cuando yo me estaba yendo al exterior a capacitarme. Estuve en China, Alemania, Francia, Estados Unidos y Rusia, entre otros países. Mientras tanto íbamos dándole forma al proyecto, definiendo el “layout” y el tipo de infraestructura que necesitaba la planta.

¿Esos viajes se relacionaban con los proveedores que estaban necesitando?

Busqué plantas similares, proyectos verticales como el que queríamos encarar y futuros socios para transferencia de tecnología. Queríamos saber cuál era la tecnología que mejor se aplicaba a la demanda de América latina. Estuve viendo plantas en Asia y casos como el de Mikron en Rusia, que hizo un proyecto vertical. Teníamos que estimar qué tecnología íbamos a tener a futuro cuando tuviésemos la “foundry” (como se llama a las plantas que producen chips), y ver en función de eso qué back end nos convenía para el tipo de tecnología que íbamos a utilizar. Así que ahí cerré la operación con la tecnología alemana que tenemos ahora, de Mühlbauer.

¿Por qué la Argentina lograría tener un proyecto industrial de semiconductores antes que Brasil, que tiene un mercado interno más relevante como para justificar una inversión de este tipo y una producción que necesita de grandes volúmenes para ser rentable?

Bueno, Brasil trató de desarrollar el sector de semiconductores con Ceitec (Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada). Arrancaron con una tecnología de 90 nanómetros, que era bastante avanzada para el mercado brasileño y nunca le pudieron dar el volumen necesario para hacer de eso un proceso industrial. Lo armaron más como un desarrollo de tecnología de punta y tal vez tenga que ver con que no quieren desarrollar industria en ese sector y no les preocupa la importación, porque no tienen la necesidad de compensar balanza comercial como tenemos nosotros. Pero mentiría si dijese que yo durante el principio del proyecto no analicé la posibilidad de instalarnos en Brasil. Pero me convencí por apostar a la Argentina, donde confío y conozco la capacidad de la mano de obra y de los centros de investigación. Estamos armando una planta única en Sudamérica. En ese contexto, el mercado brasileño es muy grande y por eso nosotros apuntamos mucho a ese país. No hay dudas de que, en demanda tecnológica, la relación Brasil-Argentina es de siete a uno.

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Ustedes enfatizaron que la inversión es totalmente propia y que no hubo subsidios del Estado. ¿Qué tipo de contactos hubo con el Gobierno y qué recepción tuvo el proyecto?

Yo hice contactos con todos los ministerios y con todos los organismos que intervienen en la planta, que tiene que estar certificada por el INTI pero también por Casa de Moneda, ya que lo necesitábamos para ser proveedores de ellos. Sabemos que uno de nuestros potenciales clientes es el Gobierno, así que tuvimos que entrar en todos los procedimientos para ser proveedores. Esta gestión apoya mucho el desarrollo tecnológico, así que la repercusión fue muy buena.

¿Qué expectativas de crecimiento tienen?

Crecer no significa solamente sumar negocios, sino que vamos a seguir invirtiendo en la misma maquinaria para darle más volumen al negocio actual y para llegar con más fuerza al mercado de América latina. Le apuntamos mucho ahora al mercado de RFID, a GSM, a la microelectrónica de plaquetas para hacer los circuitos integrados que permitan reemplazar componentes que hoy se importan en Tierra del Fuego. Y es fundamental que logremos exportar. También estamos avanzando con el desarrollo de la luminaria LED, que es primordial y que quiero tratar de tenerla funcionando este año. La línea de producción viene creciendo muy fuerte. Estamos arrancando con la foundry y eso implica 15-18 meses de obra una vez que tenga cerrado el proyecto, que será muy pronto. La idea es armar una planta que acompañe el crecimiento tecnológico y no que solamente desarrolle una tecnología determinada. Para eso hay que ver hacia dónde apunta el país y la región y evitar subirse a una tecnología obsoleta. Es un proyecto en el que tenía a tres desarrolladores internacionales de tecnología de los cuales cerré con uno y ahora debemos empezar a trabajar en conjunto. Para la foundry necesitamos 40.000 metros cuadrados aparte de lo que ya tenemos. Es una construcción nueva y separada del back end.

¿Quién será el proveedor de la tecnología?

No puedo decirlo aún, porque tengo un contrato de confidencialidad. El partner para luminaria LED en América latina también lo tenemos cerrado y es Philips. En paneles solares tenemos un socio de transferencia tecnológica pero no productivo.

Más allá de analizar Brasil, ¿desde un principio pensaron en Chascomús o evaluaron algún otro lugar?

No, también pensamos en otras posibilidades. Desde Parque Patricios hasta Pilar, pero le dimos prioridad a Chascomús después de una negociación con el intendente. Queremos generar en Chascomús un nuevo polo tecnológico y la idea que tengo, aunque no depende solamente de mí, es sumar un campus de desarrollo local, donde puedan estar tanto los centros de investigación y desarrollo, como algunas universidades y la fase industrial. La idea es que el INTI forme parte del proyecto estable en Chascomús y que se puedan sumar algunas universidades y especializaciones en nanotecnología, en microelectrónica y desarrollo de software. La gente del Conicet ya estuvo un par de veces en la planta y la idea es potenciar desarrollos que hoy se hacen en los laboratorios. Nosotros tenemos la maquinaria para ver si algunos desarrollos son viables a nivel productivo o no.

¿Y Tierra del Fuego?

No lo evalué, porque Tierra del Fuego depende de una importación para hacer un valor agregado y tiene una distribución con una logística contraproducente. Lo mío es un proceso industrial, no es exactamente lo que se hace allá. Sí somos un aliado y un proveedor importante para ellos.

Lograr una integración vertical en la producción de chips es un proceso complejo, que nunca se hizo en la Argentina y que de hecho muy pocos hacen en el mundo. ¿Qué producción estiman para que el negocio sea rentable?

Transformar el mineral en silicio no es algo muy complejo. Lo complejo es el proceso que viene después, el proceso litográfico. Ahí se requiere mucha inversión y calificación de los recursos humanos. Y cada día que pasa es una amortización muy fuerte de la maquinaria. Nosotros arrancamos con la mentalidad de aprovechar la materia prima de las canteras que tenemos y estamos analizando los niveles de pureza que tienen las distintas canteras en el país. Estoy pensando en una producción de 10.000 a 15.000 wafers por año, que nos permitiría atender la demanda y exportar wafer “crudo” a América latina. Pero eso es un pensamiento aún en desarrollo; luego veremos si conviene potenciar una producción de volumen de wafer de silicio o una de mayor valor agregado.

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¿Van a buscar nichos desatendidos por los grandes jugadores del mercado de semiconductores?

Si vas a menos de 70-50 nanómetros en América latina estás en el horno, porque no hay mercado. La idea es tener una foundry que fabrique en tecnologías de entre 180 y 90 nanómetros, con la posibilidad de que algunos módulos de investigación, antes de ser industriales, estén tocando en punta con una sala limpia con un laboratorio en 50-40 nanómetros, algo que se aproxime un poco a los 23 nanómetros que se están empezando a desarrollar comercialmente. Sería un error meternos en una tecnología de última generación, porque implicaría multiplicar la inversión para algo que no tendría viabilidad comercial.

¿Se puede competir con Asia?

En todas las licitaciones que nos presentamos somos competitivos tanto en calidad como en precio. Obviamente, no puedo competir en desarrollos de bajo valor agregado con la masividad que tiene Malasia, Singapur, China y Tailandia. Pero hay otro tipo de procesos que no van de la mano del desarrollo industrial, sino de la mano de la ética y la moral del desarrollo sustentable. Si en algún lugar de Asia pueden tener una producción con jornadas de trabajo muy extensas y fundir con ácido las antenas para conseguir una antena de dos centavos de dólar, en otros países tenemos normativas industriales que no nos permiten hacer esas cosas.

Hoy Unitec Blue tiene 100 empleados y dicen que crecerán a 700 dentro de un año. ¿No es un crecimiento demasiado ambicioso?

Cuando tengamos la foundry me voy a quedar corto con esa cantidad. Porque esas plantas no se pueden parar cuando se inicia la producción, van a tener que estar funcionando 15-16 horas por día. Sumado a que este tipo de plantas tienen un 50 por ciento de empleados que no son productivos, entre seguridad, limpieza y desarrollo. Con los protocolos de seguridad que hay que cumplir, se va el 30 por ciento de la mano de obra. Una planta como la que estamos pensando va a ser muy demandante de recursos humanos. Como política de la empresa, el sector productivo tiene que ser de Chascomús o de la zona. También estamos capacitando a gente de La Plata.

¿Qué objetivos de facturación tienen?

El objetivo es de U$S 150 millones y no habrá problema en alcanzarlo. En cuanto a los clientes, ahora salió lo del empadronamiento para el fútbol con AFA Plus y estamos metidos ahí con una oferta integral, ya que es una licitación abierta para parte del software, los lectores y las tarjetas. Estamos haciendo las nuevas tarjetas de crédito para Visa y MasterCard, donde estamos en plena homologación. Trabajamos con el sistema SUBE y con el proyecto de trazabilidad de ganado en Uruguay mediante RFID. Exportamos a Brasil, Chile, El Salvador, Ecuador y Perú. Somos una empresa nueva, pero estamos sumando clientes en la región.

¿Qué lugar ocupa Unitec Blue dentro de Corporación América?

La corporación está liderada por una cabeza que es Eduardo y después hay muchos generadores de opinión y desarrollo interno, de los cuales hay tres principales y yo soy uno de ellos. Por eso puedo responder sólo por la parte que represento. Hoy Unitec Blue es mi prioridad, lo que no implica descuidar la evolución del resto de las empresas. Pero lo que pasa es que hay que cuidarla hasta que empiece a caminar sola. Hay que ver desde si funciona la barrera de ingreso a la planta hasta la calidad de los guardapolvos; si la planta produce como tiene que hacerlo y si cumple con los estándares de calidad. A Eduardo lo veo muy entusiasmado. Si no fuese así no sé cómo haría él para invertir tanto capital propio sin apoyo externo. Es una planta muy especial para él, porque ocupa el lugar donde estaba la empresa familiar.

La edición original de este artículo se publicó por primera vez en la revista Information Technology N°190 (julio de 2013).



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