Pese a que son sistemas difíciles de definir, la implementación de aplicaciones de administración de los procesos de negocios (traducción al español de la sigla BPM) va creciendo alrededor del mundo. Según datos del último estudio de Gartner sobre BPM, al que Information Technology accedió en forma exclusiva, estos sistemas movieron U$S 1.700 millones en 2006.
La consultora comienza a ver a BPM como una aplicación que será masiva, con una tecnología probada y con proveedores estables que se consolidan —aunque atomizados, ya que la mayoría de los proveedores nombrados en el estudio son ilustres desconocidos en la Argentina— y una adopción rápida por parte del mercado.
En ese contexto, se reunieron en la redacción de Information Technology Mario Bolo, IT Specialist de Software Group de IBM, y Néstor Camilo, director senior de Ventas para las cuentas estratégicas de Oracle en América latina. Ambas compañías son mencionadas como líderes en el cuadrante mágico de Gartner. También fue invitado Fabio Rocca, gerente general de Pectra Technology, del Grupo Prominente. Los tres ejecutivos debatieron sobre la actualidad de esta tecnología.
¿Qué es para ustedes BPM?
Camilo: Para nosotros es la orquestación de un proceso de negocios. Desde que se dispara hasta que termina. Nuestra idea es hacer que todas las aplicaciones funcionen bien y se puedan insertar en un sistema de forma modular; es decir, que se haga sin crear mayores problemas.
Rocca: Yo comparto esa definición. Pero me parece importante señalar que la administración de procesos de negocios fue un tema tratado incluso por Henry Ford, o sea que es un tema viejo; lo que sucede es que desde hace unos años surgen tecnologías para definir, ejecutar y optimizar los procesos, eso es BPM puro.
Bolo: Estoy de acuerdo con ambas posturas, creo que es importantísimo gestionar buscando optimizar procesos; de hecho todos los jugadores contamos con conjuntos de tecnologías y metodologías para lograrlo.
Rocca: A veces el cliente no entiende el concepto, por eso nosotros decimos que es una arcilla que, si no se la modela, no hace nada. Entonces hay que implementarla de la mano de procesos y gestión.
En una solución de BPM, ¿cuál es el peso del software y cuál el de la consultoría?
Camilo: (risas) Me río porque por el peso de la consultoría llega a hacer inviable algunos proyectos. Es que, si bien la tecnología es un habilitador, se necesita que un proceso sea analizado por un consultor de punta a punta. Sin embargo, la idea es que cuando los procesos se repiten y se tornan conocidos no haga falta reinventar la rueda, porque esa consultoría es muy costosa.
Bolo: Los dos componentes son muy importantes. La tecnología logró poner herramientas a la mano del líder de la empresa con las que, sin saber de informática, puede darle foco a su negocio. Pero para eso la consultoría es necesaria. En nuestro caso apuntamos a ofrecer “templates”, que son mejores prácticas que muchas empresas repiten de forma parecida. Con eso se logra tener una buena parte del camino hecha. Hace todo más económico y, además, se logra una puesta en marcha muy rápida.

¿Y las chicas?
Está claro el uso que pueden hacer de este sistema las grandes empresas, pero ¿qué posibilidades reales tiene una Pyme argentina de implementar BPM?
Camilo: Claramente esto no apunta a las pequeñas empresas, pero sí apunta a las medianas. Si bien se puede creer que está dirigido sólo a grandes corporaciones, el hecho de reducir la cantidad de consultoría permite llegar a segmentos donde antes no se llegaba.
Rocca: La noción de proceso la tenemos hasta para tomar un café, todas las cosas se pueden ordenar. En la actualidad, si bien la mayoría de los clientes pioneros son corporativos, los BPM, en los países centrales, son consumidos por Pymes. Hacia eso debemos ir.
¿Cuál es el rol de los estándares en estos sistemas?
Camilo: Es clave, porque el BPM es un sistema que estaría lejos de ser funcional si no existieran los estándares. Cuando yo quiero que una cosa interactúe con otra, todo se complica porque hay que meter mucho código en el medio. Cuando aparecen estándares como XML, desde el lado de las aplicaciones se empieza a abrir más. La idea es que no sea la NASA la única que pueda implementar algo así y para eso los estándares son muy importantes.
Bolo: Coincido en la importancia central de los estándares.
¿Cómo manejan el trabajo por industrias verticales?
Camilo: Nosotros decimos que empezamos con las cañerías; es decir, la tecnología, y luego le ponemos el fluido que es el análisis por industrias. Ahí nos metemos con el “flujo de dinero”, desde el CRM (gestión de la relación con clientes) que captura el pedido hasta el paso por el ERP (planificación de recursos empresariales), gracias a que disponemos de varios componentes que hacen dialogar ambos sistemas. Después pasamos a bajar la información que tenemos en las industrias en las que somos especialistas desde siempre o gracias a nuestras adquisiciones. Por ejemplo, al poseer cientos de implementaciones del sistema financiero i-flex nos conviene enfocarnos en los bancos.
Rocca: Es clave conocer la realidad del cliente. Es interesante conocer las mejores prácticas, los “templates” sirven mucho porque ayudan a ubicarse en diferentes industrias.
Bolo: En IBM tenemos un foco en distintas industrias verticales como son bancos, finanzas, seguros, procesos industriales, automotrices, petróleo, salud y go- bierno, entre otros. Creemos que es clave decir presente allí, lo que no significa que no se pueda entrar a otras industrias verticales, pero seguramente habría que empezar más desde cero.

Mi hermano SOA
En toda la terminología, y hasta en el marketing, BPM comparte muchos conceptos con SOA (arquitectura orientada a los servicios). ¿Cuáles son las diferencias entre ambos conceptos?
Camilo: En nuestro caso no lo separamos, BPM y SOA es el mismo producto. La estrategia de productos y manejo de procesos están basados en SOA y en el lenguaje de orquestación BPEL.
Bolo: El concepto de BPM es anterior, pero al aparecer SOA era natural que las herramientas de BPM se basaran en SOA. Para nosotros también es una sola cosa.
Rocca: Obviamente, no se puede tener SOA si no está todo “ordenadito” por debajo. En eso son conceptos complementarios. Creo que todos teníamos SOA y no teníamos el nombre.
Camilo: En este contexto, obviamente, yo voy a ofrecer un “stack” todo rojo (el color insignia de Oracle), pero puede ser que en una industria en particular tengan algo muy particular de otro proveedor y listo, saco el mío y sumo el sistema de un tercero.
Bolo: Todos estamos en la misma, al menos las empresas grandes. Yo ofrezco todo “full blue” (el color de IBM) en vez de “full red”, pero también tenemos que ser abiertos. Al hombre de negocios sólo le importa qué es lo que el servicio le da.
¿Qué hacen cuando se encuentran con esquemas de negocios no delineados o poco claros?
Rocca: Ese es un trabajo de consultoría previo, que cada uno de nosotros podemos hacer.
Bolo: La idea es que, con las herramientas actuales, se vuelque la información que anda dando vueltas como conocimiento disperso en la organización, en un BPM. De hecho, se ven muchos procesos en, por ejemplo, un PowerPoint, que son complicados y no muy prolijos, pero hay que intentar volcarlo al BPM de la mano de la consultoría.
Pero ¿las empresas están abiertas a aceptar las recomendaciones de ustedes en cuanto a mejores prácticas?
Rocca: Cada vez están más abiertas. Sin embargo, hay una diferencia sustancial entre los países desarrollados y América latina. Acá las leyes y la falta de transparencia no ayudan al orden interno.
Camilo: Nosotros nos encontramos con poca resistencia al cambio. Pero sí vemos mucha gente que viene modelando con PowerPoint. Entonces, lo que nosotros tratamos es de tomar lo que tienen y potenciarlo. La idea es achicar el “gap” entre el papel y los aplicativos. El mundo de la tecnología simplifica las cosas, pero no hace magia.