El logo de DHL está cada vez más tiempo en la calle. Sus camionetas, sus empleados o sus envíos postales lo han convertido en una figura familiar. Pero Guillermo Allen, CFO de la empresa de courier para la región Southern South America, no quería que permanecieran demasiado tiempo en la calle sus facturas sin cobrar.
“A inicios del año pasado, en cada una de las filiales del continente en las que operamos teníamos maneras diferentes de gestionar la cobranza. Incluso, en algunos casos, había 50 días de diferencia entre el día en que se realizaba un servicio y se lo cobraba”, recuerda. Esa diferencia, en el ambiente financiero se mide con un indicador DSO (Days Sales Outstanding): la cantidad de días que median entre la conclusión de un servicio o la entrega de un producto y el día de cobro (ver recuadro).
A mediados de 2005, aquella inquietud en las oficinas regionales se vio respaldada por una directiva corporativa. Deutsche Post, el grupo accionario que controla DHL, estableció como política global la reducción progresiva del DSO. No era para menos. La región Southern South America (SSA) de DHL factura anualmente € 240 millones (la Argentina aporta U$S 40 millones a ese volumen). “Cada día de retraso en el conjunto de la región representa medio millón de dólares en la calle. Es capital de trabajo inmovilizado”, advierte Allen.
No era algo sencillo acelerar los procesos de cobranza y homogeneizarlos, asegura el CFO. “Cada gestión requiere un perfil específico porque hay que desarrollar una relación interpersonal en culturas diferentes, lo que demanda gran capacidad de negociación”, explica Allen. Sin embargo, era necesaria una plataforma informática común que unificase la información y los circuitos de trabajo. Así, se podría medir con la misma vara el desempeño en cada país y establecer pautas claras de cumplimiento.
Con esa decisión tomada, se sabía que la instalación de la herramienta se haría en el centro de competencia de IT de Buenos Aires. Ivan Hay, CIO de DHL para la región SSA, explica que se partía de diferentes soluciones desarrolladas in house para gestionar la cobranza. “Cada país operaba con alguna aplicación que había creado a su medida, y todos trabajaban este proceso por fuera de SAP, el sistema ERP (planificación de recursos empresariales) de la compañía”, detalla. Aunque el software alemán ofrece un módulo de cobranzas, tanto Allen como Hay decidieron buscar una aplicación vertical y empezaron analizando el mercado argentino.
Mi primera vez
“Alrededor de julio de 2005 nos enteramos de que DHL necesitaba una solución de cobranzas y tomamos contacto con ellos”, cuenta Darío Pettina, CEO de Soft Office, el proveedor de Emerix, una aplicación de cobranzas muy usada en el segmento bancario. Era su primera experiencia fuera del mundo financiero y Pettina reconoce que era una cuenta clave para su empresa. En DHL sólo habían evaluado desarrollos internos de otras filiales, pero no a otros proveedores.
Hay señala que era necesaria una implementación rápida y, por lo tanto, resultaba clave que el software pudiera gestionarse en forma centralizada, pero también instalarse en forma remota. Sucede que el proyecto, que inicialmente se limitaría a los países de SSA, luego se extendería a todas las filiales del continente, excepto Estados Unidos. “Pensamos en expandir a la región algunos de los desarrollos locales pero ninguno era web enable, algo fundamental pensando que somos un negocio con un canal de retail muy fuerte”, dice. Así, se decidió instalar Emerix Tándem, solución que combina gestión de cobranzas y CRM (gestión de la relación con el cliente), en diciembre de 2005. Hay agrega que la metodología de implementación, el soporte y el costo del producto influyeron en la elección.
Según Allen, las funciones de auditoría de procesos de cobranza y de análisis de cartera a través de un tablero de control central fueron cualidades decisivas para elegir el producto de Soft Office.

A instalar y a cobrar
Con las fiestas de fin de año de 2005 muy cerca y una inversión inicial de U$S 230.000, se inició la primera etapa de implementación, que comprendía a la Argentina, Bolivia, Chile, Costa Rica, Honduras, Panamá, Paraguay y Uruguay. El plazo para instalar el sistema en las ocho primeras filiales era claro: 8 meses. Hay destaca que luego de la implementación en la Argentina, en el resto de los países prácticamente se trató de una sencilla replicación de bases de datos y configuraciones de la aplicación. “La creación de interfaces con SAP fue sencilla y una vez que se diseñó el conector para el primer país, se imitó la solución en el resto”, detalla. En tanto, Pettina, de Soft Office, agrega que un módulo incluido en Emerix Tandem permite crear interfaces estándar para recolectar datos de fuentes heterogéneas.
El sistema —que tiene 50 usuarios en América latina— se asienta sobre plataforma Windows 2003 Server, base de datos Microsoft SQL Server 2005 e Internet Information Server como web Server. El sistema se instaló en dos servidores Hewlett-Packard DL 380 en la oficina de Buenos Aires (los demás países acceden al sistema a través del data center porteño).
Por su parte, Allen marca una paradoja que se dio en la implementación regional. “Si bien la capacitación de los agentes de cobranzas fue simple y efectiva, la gestión de cobranzas pudo adaptarse a las necesidades de cada país gracias a una herramienta de diseño de workflow que generaba un web engine a medida. Así, se logró flexibilidad para crear parámetros de medición de procesos y una gestión tal cual como queríamos”, sostiene.

Cobrador automático
La primera instalación concluyó en julio de 2006. El plazo se cumplió según lo previsto y luego se extendió el proyecto a otros seis países. Allen asegura que la nueva herramienta generó un cambio cultural en el proceso de cobranza. “Antes había un manual que indicaba a cada agente cómo debía seguir cada caso, ahora el sistema tiene alertas que generan e-mails o cartas para recordar el pago a las cuentas más morosas. Esto significa que el agente de cobranza se encuentra que el sistema ya hizo parte de la gestión que antes hacía él y le deja tiempo para la negociación y el vínculo con el cliente”, señala.
A su juicio, el actual estado de cosas permite tener más a tiro el objetivo estratégico de la compañía: bajar los límites de crédito. Algo que explica con números: “Tenemos en la calle una cartera de U$S 35 millones, lo que implica un riesgo. El DSO de la filial bajó cinco días en promedio. Eso implica reducir la cartera en la calle en U$S 2,5 millones. Estamos contentos con esa mejora, pero todavía queremos seguir disminuyendo el riesgo”, concluye.

Highlights
Objetivo: Reducir la distancia entre el día de prestación de los servicios y el día de cobro en todas las oficinas de la región
Inversión: U$S 230.000 (U$S 45.000 en hardware y U$S 185.000 en software y consultoría)
Plazo: 8 meses
ROI: No se calculó inicialmente, pero estiman el repago en un período menor a un año
Tecnología clave: Software Emerix
Líderes de proyecto: Guillermo Allen, CFO de DHL Southern South America, e Ivan Hay, CIO de DHL Southern South America

Recuadro
Todo por cobrar
La sigla DSO (days sales outstanding) se emplea para medir la cantidad de días que distan entre el final de un servicio o la entrega de un producto y el día de cobro. Aunque no hay ratios considerados como ideales en cada segmento del mercado, en el sector financiero se espera que una cartera de banca personal no tenga un DSO mayor a 90 días. Pasado ese lapso, ya se ve a una cuenta cercana a la categoría de morosa. En DHL Argentina, el DSO era de 42 días antes de la instalación de Emerix Tandem y, según Guillermo Allen, CFO de DHL para la región Southern South America, ahora se encuentra en 37 días, un ratio que el ejecutivo considera una mejora pero aún no un objetivo alcanzado.