Por Pablo Martín Fernández

El software de administración de la relación con el cliente (CRM, por su sigla en inglés) fue presentado a finales de los noventa y principios de este siglo como una de las salvaciones tecnológicas que toda empresa que quisiera cuidar a sus clientes debía tener. O, al menos, eso es lo que esperaba el mercado.
Pero, estallido de la burbuja tecnológica mediante, no fue así a escala global y tampoco en la Argentina, donde la crisis de 2001 cayó en el momento justo en que estos sistemas parecían poder despegar. El segmento de CRM movió, en licencias y mantenimiento, U$S 14,5 millones en 2006 —unos U$S 3 millones más que un año antes— según los datos de Trends Consulting. La consultora señala a Microsoft, Oracle, SAP y Telesoft como los cuatro vendors principales de este rubro en el mercado local. Estas empresas fueron invitadas a debatir sobre la actualidad del CRM por Information Technology. Salesforce.com también participó por la particularidad de su modelo de negocio, que pone el foco en el software como servicio (SaaS por su sigla en inglés).
Participaron del encuentro Andrés Haidar, director de Ventas de Soluciones de Negocios en Microsoft Cono Sur; Jorge Barón, responsable de CRM de Oracle Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia; Marcelo Galperín, representante exclusivo de Salesforce.com en la Argentina a través de Virtual Company Services; Nicolás Kobilsky, gerente de Desarrollo de Negocios CRM para SAP Latinoamérica, y Marcelo Fondacaro, director Comercial Internacional de Telesoft e-CRM.
¿Por qué creen que el CRM no tuvo el despegue que se esperaba hace unos años?
Barón: En la Argentina, este retraso, porque nosotros vemos que el mercado ahora crece, tuvo mucho que ver con que la crisis económica fue en el mismo momento en que se esperaba el crecimiento del CRM. Recién hace un par de años volvió la preocupación por los clientes. Creo que un error de los proveedores fue la complejidad de la implementación. Por eso, vemos que la solución puede ir por el lado de “templates” para distintos tipos de negocios. Pero la clave sigue estando en que los clientes tienen que tener definidos los procesos operativos, y ese no es un trabajo menor.
Kobilsky: Esa es una de las claves, hay que apuntar a la gestión. Estas implementaciones se deciden cada vez menos en Sistemas y más en Marketing o directamente en la gerencia General. También creo que Salesforce creció porque fuera del área de IT es muy importante la usabilidad. Tras la crisis el CRM creció mucho. Los datos que manejamos nosotros es que en la Argentina el 40 por ciento de las empresas tiene este software, mientras que en América latina este número llega al 20 por ciento.
Barón: Si bien entiendo la relación con Marketing o Comercial, creo que CRM sigue teniendo mucho que ver con Sistemas porque las quejas van siempre hacia el CIO.
Galperín: Otro de los problemas del CRM es que no es prioritario a la hora de elegir qué implementar. Una compañía puede funcionar sin este software aunque se pierde muchas cosas; pero es difícil que, por ejemplo, no haya un sistema de gestión mínimo.
Fondacaro: Nosotros, por ser una empresa nacional, vemos que en su momento no se tuvo la bajada a la realidad local que se esperaba. La idea es que la solución se adapte al idioma local, a esta idiosincrasia. Las soluciones que funcionan en Estados Unidos y Europa son ruedas cuadradas en América latina.
En general, se piensa que una solución como el CRM apunta a empresas financieras o de telecomunicaciones por su alto nivel de transacciones. ¿A qué otros nichos apuntan?
Kobilsky: Eso es lo que se piensa, pero nosotros vemos que el peso más fuerte es en consumo y manufactura.
Barón: La verdad es que el CRM es clave en servicios, porque venden un intangible y tienen que acercarse al cliente de alguna manera. Pero siempre hay sorpresas, nosotros encontramos un mercado en la industria farmacéutica que realmente no nos imaginábamos.
Fondacaro: También Gobierno y medicina están teniendo un peso importante. Las oportunidades son muchas. Y, más allá de las diferencias, nuestros productos son similares en el “core”. Probablemente todos lleguemos en algún momento a ponernos de acuerdo antes de que Oracle o Microsoft nos compren a todos (risas generales).
Haidar: Ojalá no lleguemos nunca a tener una sola opción porque la diversidad siempre ayuda. Cuando el cliente tiene varios productos, inclusive de otros proveedores, hay que encontrar la manera de que nuestra aplicación se complemente dentro del todo.
Galperín: Nosotros creemos que los nichos son infinitos. Lo que el cliente tiene que tener claro es cómo quiere acceder al software y ahí es donde nosotros creemos fervientemente en SaaS, porque los costos son más transparentes. El core de la compañía no es administrar. El CIO está cansado de manejar la infraestructura y quiere ser innovador para agregarle valor al negocio.
¿Qué peso les dan a las soluciones verticales?
Galperín: Nosotros no creemos en los verticales, porque es “instálalo y ya está”. Ningún banco es igual que otro. La plataforma tiene que ser 100 por ciento flexible, no nos interesa hacer un proyecto encorsetándolo a una industria.
Barón: Cada empresa es distinta, pero si bien en Europa y Estados Unidos la atención al cliente es más sofisticada que en la Argentina, el lanzamiento de una campaña de tarjeta de crédito es muy similar en todo el mundo. Tendrá detalles, pero la base es la misma. Los módulos ayudan mucho a los clientes y de hecho creo que Salesforce está adoptando de alguna manera la metodología de los módulos; me da la sensación de que se está acercando a tener productos de distintas industrias.
¿Hasta qué magnitud de empresas puede bajar el producto?
Haidar: Hoy hay mucho para crecer en el segmento de mercado medio, ya que gracias a una economía reactivada es necesario retener al cliente antiguo mientras se capturan nuevos. Esto es más complejo y requiere más tecnología. Para llegar a las Pymes la clave está en la interfaz y en la financiación. Este segmento es importante para nosotros, porque tenemos una base de 12.000 clientes de este sector con los que podemos trabajar.
Kobilsky: Las corporativas ahora compran similar a las Pymes. Quieren empezar por algo para tener una visión táctica y recién si ven que eso funciona invierten en serio, pero al principio no.
Galperín: Muchas veces las áreas usuarias quieren hacer un proyecto pese a no tener integración, porque quieren hacerlo ya. No quieren esperar más, están cansados de esperar a IT. Dicen: “Hagámoslo sin integración” y eso les permite estar mucho mejor que antes de la implementación. Recién después integran.
Barón: Pero la integración es clave, por más que se piense que al CRM no hay que integrarlo, si una empresa tiene muchos clientes es importante que todo tire para el mismo lado. Cada cliente es un mundo y cada uno tiene sus razones. Algunos me han dicho que no quieren sus datos en Estados Unidos porque tienen miedo, otros no quieren el servidor dentro de sus instalaciones. Nuestro foco está en dar CRM más allá de si es como SaaS, que es un modelo que llegó para quedarse, o en bits dentro del cliente.
Kobilsky: Nosotros en Pymes la tenemos difícil porque SAP tiene fama de sólo ser aplicable a cuentas corporativas. Sin embargo, estamos logrando cambiar esa idea. Pero hay que tener claro que hay límites, porque hay muchas empresas que ni piensan en esto. No tienen idea de que existe el CRM.
¿Cuáles son las expectativas que el CRM puede cumplir y cuáles no?
Kobilsky: Vengo de una conferencia de Gartner y siguen hablando de CRM como un fracaso y no creo que sea tal fracaso, sino que había muchas expectativas sobre el CRM. Hace poco, en un banco del exterior preguntamos: “¿Qué quieren resolver?” y nos contestaron “todo”. Están equivocados. Eso se puede llegar a lograr en cinco años con un roadmap claro, pero el cliente lo pide en seis meses. El CRM está muy sobredimensionado. Sí se pueden manejar las expectativas de aumentar la retención de clientes, mejorar la base de datos y aumentar el market share. Tratamos de llevar los proyectos a esas nociones lógicas para que no haya decepciones. Pero el error es de la industria, no del CIO.
Barón: Estoy muy de acuerdo. Hay clientes que lo ven como una herramienta para reducir costos y no es así. Es una herramienta de productividad, no la salvación. Además, necesita que esté todo el negocio involucrado. Hay que ser lo suficientemente humildes para reconocer que no cambiamos una organización con sólo una herramienta.
Galperín: Cuando una empresa no quiere implementar CRM tiene que cambiar la cultura corporativa, porque este sistema les sirve a todas las empresas pero necesita de un orden interno. Es una aplicación para soportar una idea de negocio.
Haidar: Tiene que haber cultura organizacional en la empresa.
Kobilsky: Un ejemplo puede ser interesante para entender esto: en general, cuando el cliente va a implementar tiene que elegir si capta o retiene clientes. Tiene que elegir uno de los dos caminos, porque los costos casi se duplican. Los operadores celulares, por ejemplo, están captando nuevos clientes y le importan muy poco los que ya lo son. Todos somos clientes de las celulares y lo sufrimos. Detrás de esto hay una estrategia de negocios clara que se apoya sobre el CRM como herramienta.