Llegó la hora. Una vez más, y como cada año, los gerentes de Sistemas se sientan a pensar y delinear su estrategia para conformar el universo tecnológico del siguiente período fiscal. Reuniones con gerentes de área, inventario de la tecnología existente y evaluación de la oferta del mercado, son algunas de las variables que los CIOs deben contemplar. Pero, dependiendo de la compañía y de su cultura organizacional, esta tarea se aborda de distintas maneras.                                                        
En Officenet, proveedor de insumos para oficinas, siguen una rigurosa metodología para el armado del presupuesto de Sistemas basado en prácticas de Staples, el gigante que adquirió a la compañía local hace dos años. “Agrupamos las iniciativas en cuatro grandes áreas. Por un lado, todo lo que es mandatario y luego los proyectos destinados a reducir costos, mejorar la productividad y aumentar los beneficios. De esta manera, conseguimos evaluar de una manera clara lo que cada proyecto le aporta a la compañía”, cuenta Federico Cavada, responsable de IT de la empresa que facturó $ 74 millones en la Argentina. Para 2007, Officenet destinó el 3 por ciento de su facturación al área de IT (1,7 por ciento a gastos y 1,3 por ciento a inversión).
En Officenet, cada gerente le informa al área de Sistemas cuáles son sus proyecciones de crecimiento y elaboran una lista de solicitudes de mejoras por cada sector. “Por ejemplo, al conocer la estrategia de crecimiento de Recursos Humanos podemos planificar las posiciones en el call center y así vamos definiendo un conjunto de necesidades que tomamos en cuenta para el cálculo del presupuesto”, describe Cavada.
Ricardo Müller, jefe de Sistemas y Tecnología Informática de Bodegas Norton, no sigue un esquema o metodología pautada. “Me baso en la experiencia acumulada, en las estimaciones de gastos y en los proyectos de inversión que están totalmente cuantificados a la hora de armar el presupuesto. Trato de tener un panorama lo más claro posible de hacia dónde va la compañía y cuáles van a ser sus necesidades a futuro, el ritmo de crecimiento de las diferentes áreas y las necesidades de cada una.” Norton asignó este año $ 1,3 millón a su presupuesto de IT (incluye gastos e inversiones), lo que representa el 0,92 por ciento de los $ 141 millones que factura.
Para Raúl Bauer, director de Trends Consulting, hay muchas maneras de encarar el presupuesto de IT, pero la más razonable es pensarlo desde cero. “La tecnología cambia permanentemente y es bueno evaluar opciones y revisar gastos históricos. Pensar cuáles son los requerimientos del negocio a los que la tecnología sirve, adónde hay que poner el eje de las inversiones y los gastos”, dice el especialista.
En Laboratorio Andrómaco conciben al presupuesto de IT dividido en dos partes. “Lo preparamos alineado a la estrategia de la compañía y lo separamos en mantenimiento de la infraestructura instalada y oportunidades de negocio por un lado, y la implementación de nuevos proyectos alineados a las iniciativas estratégicas de la firma por el otro”, cuenta Edgardo Morelli, gerente de Sistemas de Laboratorio Andrómaco, que para el ejercicio 2007 dedicó a IT el 2,5 por ciento de su facturación.
El equipo de Sistemas de Grupo Ilhsa sigue rigurosas planillas de autorizaciones, además de usar las herramientas de su sistema de gestión para elaborar reportes y, al final del ejercicio, contrastarlos con lo presupuestado. “Puede sonar un poco rígido, pero estos pasos nos ayudan a conformar un presupuesto consistente”, cuenta Fabián Berg, CIO de la firma. Ilhsa estima una facturación para 2007 de $ 150 millones, de los que presupuestó $ 525.000 (0,35 por ciento) para inversión y $ 2,25 millones para gastos de IT (1,5 por ciento). En general, el grupo destinó un 1,85 por ciento de su facturación al segmento tecnológico.

La brecha
La última encuesta anual publicada por Information Technology en mayo demuestra que el porcentaje promedio que destinan las compañías para el presupuesto de tecnología para 2007 representa el 1,8 por ciento del total de su facturación, mientras que durante el año anterior fue del 1,4 por ciento.
Este informe confirma la tendencia, ya que las cuatro empresas entrevistadas se mantienen en un rango de entre el 1 y el 2,5 por ciento en sus partidas destinadas a IT.
Según Eduardo Dubín Domínguez, analista de la consultora Frost & Sullivan, éstos son porcentajes bastante menores a los que se manejan en los mercados más desarrollados.
“En Europa y en Estados Unidos el porcentaje oscila entre el 3 y el 7 por ciento de la facturación. Entre las causas de esta brecha, están los resabios de la crisis y un empresariado que, aún temeroso por experiencias previas, no toma grandes riesgos —complementa Alejandro Oliveros, de IDC—. En la Argentina percibimos una tendencia más conservadora.”
Sin embargo, los analistas aprecian un repunte lento, pero sostenido. “Los valores históricos se habían frenado por la crisis de 2001. Pero, para este año, se espera una participación mayor, con recuperación de la capacidad instalada. Se están planteando recambios de tecnología, que se espera colaboren en la consolidación del ‘core’ de las empresas, y se percibe cada vez más a la tecnología como partícipe natural del negocio”, describe Bauer, de Trends.
Los presupuestos de IT de Bodegas Norton, Officenet y Andrómaco crecieron en 2007 respecto del año anterior. Por su parte, el Grupo Ilhsa viene achicando el gasto en los últimos tres años, debido al desprendimiento reciente de una unidad de negocios —la cadena DROMO— que se llevaba una buena porción del presupuesto. ”Pero si analizamos el presupuesto, y separamos esta venta, la tendencia es hacia la suba, de entre 2 o 3 puntos por año”, precisa Berg.

Sin fórmulas mágicas
La visión es unánime. No existe una receta o un balance ideal entre los componentes que conforman el presupuesto de IT. “No hay un único equilibrio correcto que pueda ser replicado y copiado en lo que a tecnologías de la información se refiere. Para cada caso juegan distintos factores que marcarán la preponderancia de un componente del presupuesto sobre otro”, dice Federico Cavada.
“El balance depende mucho del tipo de empresa. Si sos una financiera, claramente vas a tener una inversión en hardware de seguridad que por ejemplo nosotros no necesitamos”, ejemplifica Berg, de Ilhsa. ”Nuestro foco está en proporcionarles capacidad a nuestros sistemas de gestión para darle cintura a lo estratégico. Claro que tenemos planes de recambio de hardware y renovación de licenciamiento, ya que al tener un esquema descentralizado, con servidores en cada sucursal, tenemos una importante inversión en licencias”, agrega.
Según Bauer, “el desdoblamiento del presupuesto varía de organización en organización por temas de cultura interna, estadio en incorporación de tecnología y el grado de tercerización o de desarrollo ‘in house’ altera mucho el modo en que se hace la distribución del dinero de IT”.
Berg señala algunas variables que afectan directamente al presupuesto de IT: ”Depende del negocio de la empresa, su envergadura y del estadio en que se encuentre. Si es una empresa joven que recién empieza, puede ser que tengas dos años de fuerte inversión en desarrollo y casi nula inversión en licencias. Nosotros estamos en una etapa de mantenimiento y la inversión en desarrollo ha bajado”.
El ejecutivo ofrece un prolijo desdoblamiento de su presupuesto: “De la inversión, el 60 por ciento se destina a hardware, el 20 por ciento a licencias y el 20 por ciento restante a nuevos desarrollos. Del gasto, el 20 por ciento se asigna a mantenimiento del hardware existente, 30 por ciento a mantenimiento del software, 15 por ciento a telefonía, 20 por ciento a enlaces y un 2 por ciento a capacitación. En el presupuesto de IT de Ilhsa no se reflejan los gastos en recursos humanos, que dependen de otra área de la compañía”.
El CIO de Officenet comparte la visión: “No creo en los balances sin tomar en cuenta las condiciones particulares de cada negocio. En nuestro modelo, las personas que forman parte de nuestro equipo son fundamentales”. Allí, los recursos humanos se llevan el 36 por ciento del presupuesto general de IT.
Respecto de cómo reparte los recursos, el CIO advierte: ”Hemos tenido años prácticamente sin inversiones, como el 2002, y otros en los que debimos actualizar profundamente nuestra infraestructura”. En el balance de Officenet, después de los recursos humanos vienen las telecomunicaciones, posteriormente hardware y, por último, software de terceros. “Ahora el equipo que tenemos tiene un fuerte foco en desarrollo de soluciones, combinando en algunos casos software de terceros con desarrollos propios.”
Para Morelli, de Andrómaco, lo ideal es mantener los costos de hardware bajos, sacándoles el mayor rinde posible. Respecto de su estrategia de software, opta por la compra de productos y sus licencias correspondientes. Sobre telecomunicaciones, el ejecutivo cree estar aprovechando inteligentemente los recursos bajando costos sin resignar funcionalidad. Morelli, al igual que su par de Officenet, hace foco en los recursos humanos, ya que son los que agregan valor a la compañía. Del presupuesto de IT del laboratorio, el mayor porcentaje se lo lleva el personal; luego —en partes iguales— el hardware y el software, y telecomunicaciones es el menor de los cuatro componentes.
En Norton, los dos rubros principales son software —con el 30 por ciento— y recursos humanos —con un 29,27 por ciento—. Le siguen hardware (16,55 por ciento) y amortizaciones (13,25 por ciento). Las telecomunicaciones tienen una porción pequeña (6,43 por ciento), ya que se excluye a las comunicaciones de telefonía fija y celular, que no son del área de Sistemas, porque cada gerencia presupuesta esos gastos.
En la Argentina tienen un peso progresivo los servicios tercerizados en las cuentas de IT. La tecnología crece en complejidad y se está tendiendo a buscar el “know how” fuera de la empresa. La gestión a veces se vuelve engorrosa, requiere de “expertise” y no siempre conviene tenerlo dentro. El CIO piensa en manejar “las aplicaciones de misión crítica desde adentro y tercerizar lo demás”, señala Oliveros, de IDC.

Aprobados
“Percibimos una gran separación entre lo que planean los CEOs y los objetivos del área de IT. Esto contribuye a que, cuando hay que discutir los presupuestos, los CEOs no respondan como los CIOs esperan, y se crea una brecha entre ambos intereses. Por eso creemos que un arduo, pero necesario trabajo para los CIOs, debe ser buscar la manera de vender sus proyectos y convicciones dentro de la organización. Un ejemplo claro se ve en proyectos ligados a seguridad, donde siempre hay grandes planes de inversión que terminan en pequeñas cifras por lo difícil que resulta transmitir su importancia en la empresa”, opina Oliveros.
En todos los casos consultados, la aprobación del presupuesto de IT depende de la gerencia general y, finalmente, del directorio de la empresa. En Bodegas Norton y Officenet tiene que haber previo consenso con el área de Administración y Finanzas. “La decisión presupuestaria es mía; luego, lo discuto con el gerente general y el gerente financiero y, de esta discusión, surge la aprobación del presupuesto. Pero es claramente una discusión que toma en cuenta el beneficio que le trae al negocio el equipo de IT”, describe Cavada, de Officenet.
Los gerentes entrevistados pueden disponer de partidas presupuestarias especiales que tendrán que ser justificadas con los objetivos de negocios. Para Berg, de Ilhsa, esto es algo común por el negocio de su compañía. “Es muy difícil planear cuándo serán las aperturas de nuevas sucursales, ya que dependemos de oportunidades inmobiliarias que se dan sobre la marcha. Este tipo de casos justifica una nueva presupuestación acorde al crecimiento del negocio.”
Una comunicación clara y fluida entre los referentes tecnológicos de las empresas y los máximos mandos sobre los objetivos estratégicos a mediano y largo plazo, resultará indispensable para que el presupuesto de IT sea considerado un elemento inseparable en el crecimiento del negocio y deje de ser percibido, como en algunos casos todavía sucede, como una demanda separada del “core” de la empresa.

Claves para el CEO
La tecnología debe potenciar el crecimiento de la compañía. Es fundamental una comunicación clara con el CIO sobre hacia dónde va la empresa y cuáles son los objetivos a mediano y largo plazo que tendrán que ser soportados por su área. Alejandro Oliveros, de IDC, advierte: “Basta con mirar a las empresas más exitosas y ver que demandan mucha tecnología. Gran parte de su rentabilidad proviene de su poder y visión de innovación”.

Claves para el CIO
Entender la estrategia global y pensar el presupuesto de IT al servicio de los objetivos de la empresa. Cuidar los recursos humanos es prioridad. Presupuestar orientado a las necesidades de las diferentes áreas de la compañía, incluidos los proyectos internos de IT. Algunas buenas preguntas pueden ser: “¿Qué necesita mi organización? ¿Qué me conviene revisar hoy? ¿Cuáles son mis partners tecnológicos más adecuados y cuál es el costo de trabajar con ellos?”.

Recuadro
Presupuesto de IT 2007 (en porcentajes)
Presupuesto de IT Bodegas Norton Grupo Ilhsa     Andrómaco Officenet
Hardware 16,55 20 20 22
Software 30 30 30 18
Comunicaciones 6,4 (*) 35 15 24
RRHH 29,7 N/A (**) 35 36
Otros 17,34 15 -   -

(*) Excluidas las comunicaciones de telefonía fija y celular que no son del área de Sistemas, ya que cada gerencia presupuesta sus gastos de comunicaciones.
(**) Recursos Humanos está fuera del presupuesto de IT del Grupo Ilhsa. Los números presentados corresponden al presupuesto de gastos del grupo.