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Negocios

VIeron en Argentina el talento para convertirse en una empresa de US$ 1.500 millones

Nacida como una empresa de garaje ligada al Open Source, la compañía sufrió varias transformaciones para llegar a la Bolsa. ¿Podrá convivir con las presiones de nuevos inversores sin perder el clima de startup? Por FLORENCIA PULLA - 15 de Septiembre 2017
VIeron en Argentina el talento para convertirse en una empresa de US$ 1.500 millones

La Plata se caracteriza porsus calles diagonales, su arquitectura impecable —es allí donde está, después de todo, la casa Curutchet— y su vida universitaria. Pero no es el Silicon Valley local; no hay un hub de empresas tecnológicas haciendo productos disruptivos de la Argentina al mundo. Y sin embargo, lejos del Distrito Tecnológico de Parque Patricios donde el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires puso sus fichas para concentrar a la industria tech local,se desarrolló un equipo de trabajo que sería esencial en la creación de otro unicornio global, que si bien no es estrictamente argentino, tiene 20 por ciento de su corazón aquí. Fue fortuito, podría no haber sucedido nunca.

Daniel Feist y Travis Carlson eran dos contributors — como se llama a quienes dedican su tiempo a mejorar versiones libres de cierto software— que vivían a tres cuadras de distancia en la ciudad de La Plata. Entre ellos hablaban solo sobre el código, como suele ocurrir entre los programadores que dedican su tiempo libre a hacer upgrades en una plataforma. Como no charlaban de sus cosas, no sabían que existía una cercanía geográfica o que eran dos de los quince seres humanos que estaban trabajando sobre el producto core de lo que entonces era simplemente una plataforma Open Source para solucionar problemas de la industria bancaria. Se enteraron tiempo después cuando MuleSource —así se llamaba la startup entonces— se convirtió en MuleSoft y consiguieron fondos como para asentarse en Silicon Valley y hacer crecer el producto.

Era 2008, momento en el que compañías como Facebook o Twitter recién estaban dando sus primeros pasos. Se percibía en el valle que era el momento de lo social y pocosingenieros estaban interesados“en otra empresa de Enterprise”. Le fruncían el ceño a lassoluciones que fueran de ese segmento, asociadas a elefantes como IBM u Oracle, que si bien son disruptivos en sí mismosse caracterizan porsu clima corporativo; no tienen, digamos, el pelotero de Google o las bicisendas de Facebook. “Se nos complicaba conseguir profesionales. La tecnología corporativa no era lo suficientemente sexy”, reconoce Greg Schott, Chairman y CEO de la compañía, de visita en Buenos Aires. “Teníamos a este equipo en La Plata y lo que decidimosfue darle másrecursos, construir un grupo un poco más grande ahí”, explica a INFOTECHNOLOGY Schott, un ingeniero mecánico que se dedicó, durante 20 años, a llevar a las compañías en las que participó de startups a titanes preparados para el IPO como Spring o Agile.

Es a Schott a quien le deben haber crecido tanto en el país. Según el CEO, la química con el talento local “fue instantánea” y decidieron invertir localmente, incluso en un momento en el cual la Argentina no se proyectaba a sí misma como un refugio para la inversión productiva. “Yo estuve en esa primera oficina —cuenta Mariano Capurro, hoy vicepresidente de Ingeniería en Mulesoft y quien maneja las operaciones locales de la compañía—. El primer intento fue establecerse en La Plata pero había problemas logísticos y de infraestructura que se hicieron difíciles de solucionar y ahí Greg tomó la decisión de mudarnos a Buenos Aires. Queríamos armar un pequeño equipo de desarrollo, para sacarle presión de la oficina de San Francisco, y al año éramos el grupo más grande de toda la empresa; de cinco pasamos a ser 40.” Pablo Kraan, ingeniero principal de Software, está orgulloso de ostentar el legajo número cuatro de la filial de Buenos Aires. Platense de nacimiento, vivió todos los cambios de domicilio de la compañía hasta llegar al recientemente inaugurado edificio en Puerto Madero.

 

Mulesoft. Hay equipo.

Dos veces por semana hace home office desde su casa, un beneficio del que cuentan otros empleados por una política flexible respecto al tiempo personal.De hecho, Mulesoft se hizo famosa no solamente por su software: su política de vacaciones ilimitadas levantó la ceja de más de un tradicionalista.

La decisión de asentarse localmente no se debe, admite Schott, a un tema de costos. De hecho, la Argentina no está entre los lugares más baratos para hacer outsourcing de talento. “Justamente ahí no es donde achicamos el gasto,” aclara Schott. “Tenemos que ser eficientes respecto al costo de las cosas pero la Argentina tiene a favor tres cosas importantes: el horario, que nos permite trabajar casi en simultaneo con la oficina de San Francisco, el buen nivel de inglés y, más importante, el talento.” No es poca cosa: el equipo local tiene una responsabilidad fundamental en el día a día del producto core de la empresa, middleware para poder compatibilizar aplicaciones On Premise y en la nube. En la actualidad, representan 20 por ciento del grueso de las operaciones totales: arañarán, al terminar el año, unas 200 almas.

Open Source: que sí, que no

El crecimiento en el caso de Mulesoft no fue aritmético sino geométrico.De 15 empleados llegaron, en menos de ocho años, a casi 900 a escala global. Crecer a este ritmo significó hacer varios sacrificios, en principio respecto al producto, que evolucionó de una plataforma Open Source a un modelo de licencias típico del segmento Enterprise. “El equilibrio cambió —dijo Ross Mason, fundador de la compañía, a INFOTECHNOLOGY el año pasado— porque, al poco tiempo, nos dimos cuenta de que queríamos construir una empresa comercial.

Eso hizo que nuestro portfolio cambie. Si bien tenemos versiones gratis para que los distintos públicos de interés prueben nuestro software, los clientes grandes que tenemos en todo el mundo, usan toda la plataforma y eso se paga. El modelo Open Source no funciona para la mayoría; de hecho, es un modelo de negocios que tiende a desaparecer y el único caso de éxito que se me ocurre esRed Hat. Las compañías cambian; lo importante es la sustentabilidad del proyecto.” Coincide, en este punto, Schott.“Naturalmente, los productos cambian. Empezamos como un producto de nicho, casisin interfase gráfica, usado por desarrolladores Java, bien duro. Vimos que había un mercado alrededor de las API y el segmento Mobile y tuvimos que cambiar. Evolucionamos de una plataforma que usaban los que manejaban el backend solamente a una plataforma más amigable que puede ser usada por un grupo más grande de personas.”

Tomás Bruno, ingeniero de software de la compañía, entiende que es un paso natural del producto aunque, como alguien que se siente identificado con el movimiento del software libre, rescata los proyectos Open Source en los que todavía trabaja puertas adentro. “La mayoría entiende que el Open Source es una manera útil de llegar a un mejor producto pero no hay un activismo de las cuatro libertades. Lo usamos porque es útil, es una cuestión eminentemente práctica. A veces pasa que hay bugs y poder ver el código ayuda mucho.”

 

Ross Mason, fundador de Mulesoft

 

Bruno es parte del equipo de 17 personas que lidera Evangelina Martínez, gerente de Ingeniería, y que tiene entre sus proyectos un API Kit basado en Ramel, 100 por ciento OpenSource. “Mulesoft contribuye a este lenguaje y hacemos herramientas para interpretarlo mejor”, explica. “Los programadores de ese proyecto aman los desarrollos Open Source pero el resto se siente cómodo con Enterprise, no los veo muy ideologizados. Hay,sí, un contacto muy importante con la comunidad.” Capurro lo explica desde el llano. “El modelo comercial es el mismo en todo el mundo, vendemos software por suscripción. Había una realidad: la cantidad de personas fuera de la empresa que contribuían al código era casi cero. Y ese modelo nos limitaba; nos estaba impidiendo incrementar ventas. Tuvimos que virar. No vamos a matar nuestro corazón, que es el Open Source, pero el valor agregado, que es la razón por la que la gente paga, lo damos desde adentro. Antes era un producto de nicho, para programadores Java y nada más. Hoy existe un buen balance de proyectos y nos da resultado: antes, nuestra mayor competencia era nuestro producto Community.

US$ 23,31
valían sus acciones luego de una semana de realizar el IPO, un 40 por ciento por encima de la oferta inicial.

900 empleados a escala global.

20% de la operación asentada en la Argentina.

Llegar al IPO sin perder el alma

Quizás el hito más importante de la compañía en el último tiempo haya sido llegar a cotizar en el New York Stock Exchange (NYSE), donde compiten las acciones de las empresas tech más importantes del mundo. Lo alcanzaron este año, en marzo, una semana después que Snapchat llegase a los mercados, aunque sin tanta prensa. Aunque la compañía de los filtros goza de un buen precio inicial, la acción de Mulesoft trepó casi 40 por ciento la primera semana en la que cotizó, de US$ 17 por acción a US$ 23,31. Para muchas empresas, el camino al IPO (Oferta Pública Inicial, por sus siglas en inglés) está lleno de espinas. Significa cambiar procesos, ajustar su portfolio y prepararse para la presión de los inversores que las empresas privadas no siempre sienten.

De hecho, muchos nunca lo hacen.¿Por qué decidieron dar el gran salto ahora si tenían una espalda suficientemente robusta, habiéndose hecho de US$ 250 millones en capital en rondas de inversión anteriores, la másreciente, en 2015, de US$ 128 millones?

“Siempre fuimos muy frugales. Les pasa mucho a las startups que consiguen buenos fondos y gastan el dinero en cosas irrelevantes, que no hacen al centro del negocio. Teníamos unos US$ 100 millones en liquidez todavía cuando decidimos volvernos una compañía pública. Para nosotros era el momento”, dice el CEO de la compañía que cuenta entre sus clientes globales a Coca Cola, McDonald´s y Spotify. Salir a la Bolsa ponía a este underdog —como se dice en inglés a losrecién llegados que compiten contra los grandes— en las grandesligas, a la altura de otros competidores. En pocas palabras: los puso en el mapa global de las empresas tech: no era una cuestión de capitalsino de posicionamiento.

El número uno a escala local coincide con esta visión. “Fue un tema de visibilidad. El proceso duró muchos años, hace dos que estamostrabajando con esto. Generó un movimiento puertas adentro,seguro, pero desde el lado del producto no cambió nada. No recibimos más presión por habersalido a cotizar en Bolsa. Sí hay un orden másfinanciero y legal pero los programadores ni lo sienten.”

Para la filial local, no fue poca cosa haber atravesado el proceso de IPO aunque, coinciden con Capurro, no se vio afectado el día a día. Muchos de los colaboradores, de hecho, volaron a Nueva York para tocar la campana y ver cómo el edificio del NYSE se vestía de azul y gris, los colores de la compañía. “La empresa te cubría parte del costo del viaje de acuerdo a los años de antigüedad. Muchos decidimos verlo desde acá y lo vivimos como algo único”, cuenta Martínez, que decidió no viajar por temas personales. “Es importante entender que los empleados siempre tienen stock options desde que ingresan a la compañía, entonces de alguna manera,son dueños. Cuando se decidió lanzar un IPO la pregunta de qué iba a pasar estaba en la cabeza de todos pero entendieron que era para empezar a competir en las grandesligas. Puertas adentro, lo que cambian son los procesos pero sin una burocratización total que te impida innovar como ocurre en otros casos”, agrega Victoria Charra, gerente de Talento de Mulesoft, a cargo de reclutar a losjóvenes profesionales que integran la oficina de Puerto Madero.

Capurro dice que fue todo un hito para los primeros que llegaron. “En la Argentina, no es algo común. No estamos acostumbrados a vivir encarne propia una IPO. Solo cinco por ciento de las startups llega a donde llegó Mulesoft,son más las que se quedan en el camino. Somos dueños de la empresa y, más allá del orgullo,se genera un impacto financiero.” En la cabeza de Schott existen lostemores de cualquier CEO que mete el pie en aguas desconocidas. Tiene razones para preocuparse: la presión de fondos hostiles —o activistas, como se dice enla jerga financiera, a quienesintentan hacer un takeover y desglosar a la compañía para venderla y generar ganancias extraordinarias— es un fenómeno común en Silicon Valley.

La compañía debe su nombre —y su logo— a la frase en inglés “donkey work”. Así se llama al trabajo pesado y repetitivo que, muchas veces, hacen las mulas. El juego es que la plataforma de MuleSoft hace ese trabajo duro. “Trabajábamos como burros por eso nuestra mascota es una mula de carga”, explicó Ross Mason, su fundador, a INFOTECHNOLOGY.

Le pasó a Yahoo, cuando Don Loeb —jefe del fondo Third Point— presionó a la compañía a deshacerse de su entonces CEO, el ex PalPal Scott Thompson. La pelea terminó con un nuevo CEO, Marissa Meyer, que, años después, terminó vendiendo la compañía a Verizon a un precio menor. Más cerca de casa,son conocidos losintentos del fondo Eliott —de Paul Singer, que obligó al país a entrar en el último default— de ejercer presión para que el conglomerado de almacenamiento EMC se desprenda de empresas del grupo. “Todavía esimportante que la mayoría de los accionistassean privados y eso, porsuerte, no cambió post IPO”, dice Capurro.

Ese es el problema de la selva de cemento que es Wall Street: es la supervivencia del más fuerte, un juego evolutivo en el que Mulesoft es un recién llegado. ¿Valdrán máslas garras del tigre o la perseverancia de las mulas?. 



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1 Comentario

osvaldo2601 Riafrecha Reportar Responder

Los felicito como Platence que soy me siento orgulloso

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