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Negocios

Pensar el diseño y diseñar el pensamiento: cómo usan las marcas Design Thinking

Cómo Banco Galicia, Staples y Mondelez apelaron a esa estrategia con el propósito de crear nuevos mercados o recuperar los ya existentes. Por Hernán Murúa - 06 de Septiembre 2016
Pensar el diseño y diseñar el pensamiento: cómo usan las marcas Design Thinking

Para decirlo desde ya y que quede claro de una vez por todas, el Design Thinking es “una disciplina que usa los métodos y la sensibilidad del diseñador para que las necesidades de la gente coincidan con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia de negocios viable puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad comercial”, según la definición canónica de Tim Brown, CEO de IDEO, publicada en el Harvard Business Review.

Desde que las empresas de tecnología disruptiva desbancaron a petroleras y cadenas de supermercados como las compañías más valiosas del mundo, esta noción viene adquiriendo cada vez mayor popularidad en el ámbito de los negocios. El modelo de Design Thinking es especialmente útil con ese propósito, ya que dedica tiempo y esfuerzo a la definición del problema como etapa clave para su resolución. Es lo que hicieron, por ejemplo, en Banco Galicia cuando buscaron una propuesta relevante para un segmento de no-clientes como el de los jóvenes de 16 a 26 años de edad, nada menos que un 25% de la población del país, con necesidades, expectativas y aspiraciones radicalmente diferentes respecto de los usuarios de servicios bancarios de generaciones anteriores.

 

Casos de éxito

 

Diseñar un nuevo concepto, capaz de ofrecer una experiencia alineada con el modo en que los jóvenes viven, piensan y sienten, representaba entonces una oportunidad, no sólo para posicionar a la entidad como innovadora, sino para permitirle construir una base futura de clientes a partir de la fidelización del segmento emergente. “El hecho de conocer tan poco de estos clientes, sumado a la intuición de que esperaban una forma distinta de relacionarse, nos impulsó a generar nuevas experiencias que, hasta ese momento, no existían en el banco”, admite Santiago Lizaso, jefe de Galicia MOVE, la propuesta de la entidad que ya logró captar más de 100 mil clientes de ese segmento, basada en los conceptos de simple y digital.

“Se relevaron tendencias y servicio análogos de otros países, para entender el contexto. Se realizaron etnografías con jóvenes, padres y profesores universitarios para comprender su comportamiento, así como encuestas cuantitativas del segmento. Luego, el trabajo se enfocó en generar, desarrollar y validar la nueva experiencia mediante workshops y sesiones de co-creación con usuarios. En seis meses, se logró diseñar un producto integral en el que la experiencia respondía a las características etnográficas del segmento, por ejemplo que la vía principal fuera la web y el estilo de los centros de atención, directo dinámico y relajado”, detalla Martín Zabaleta, director de Insitum, la agencia de innovación que llevó adelante el desarrollo.

“Tanto el perfil de estos clientes, que se relacionan con el mundo de manera online, como las limitaciones a la hora de invertir en un segmento que no hace uso intensivo de productos financieros nos desafiaron a desarrollar nuevos canales de comunicación que hicieran viable la propuesta. La captación de clientes se concentró de este modo en un proceso online y la transaccionalidad, en la utilización de la app”, completa Lizaso.

 

El hombre, no el número

 

Como queda en evidencia en el ejemplo ya citado, la implementación de Design Thinking siempre parte de objetivos centrados en el hombre -a diferencia de los paradigmas de gestión más tradicionales, basados en las estadísticas y la economía-, tratando de buscar una síntesis entre la empatía por el contexto de esas metas; la creatividad para divergir en la mayor cantidad de ideas posibles capaces de alcanzarla, y la racionalidad para converger en el mejor camino.

Así lo puntualiza Thalía Dorronsoro, de Insitum, cuando se refiere al proyecto de desarrollo de una nueva estrategia de crecimiento para el segmento de pymes de Staples, la multinacional de artículos de oficina, que le tocó liderar: “Clasificar a las pequeñas y medianas empresas por aspectos de índole cualitativa, más que cuantitativa, permitió entender mejor sus necesidades y desafíos y, a su vez, generar una propuesta de valor más adecuada para cada una de ellas”.

¿Pero de qué se trató el caso? Por un lado, Staples enfrentaba la necesidad de aumentar drásticamente la cantidad de clientes pequeños y medianos. Por otro, sus representantes querían comprender mejor los distintos submundos del heterogéneo entramado pyme de nuestro país. “Como el conocimiento se encontraba internamente disperso, además de nivelar y compartir esa información, necesitábamos ordenar mejor las ideas y encarar la solución de una manera diferente”, aclara Gonzalo Santander, director de Ventas y operaciones de la compañía.

El proyecto se inició así tratando de entender las necesidades, barreras, preferencias y expectativas de los actores clave en el interior de las propias pymes, con relación a la compra de insumos de oficina. “Visitamos y entrevistamos a micro, pequeñas y medianas empresas e individuos de diversas industrias. Observamos sus ámbitos de trabajo y cómo realizan los pedidos. Entendimos sus percepciones respecto de las distintas opciones para comprar estos productos, desde librerías de barrio hasta servicios de entrega a domicilio”, continúa Dorronsoro.

Al analizar la información, de inmediato se notó el desconocimiento de la propuesta de valor de Staples. “Con este diagnóstico y un mapa de las principales oportunidades detectadas, se realizó un workshop de generación de ideas junto a equipos de distintas áreas de Staples. Finalmente, se definió la estrategia de crecimiento, identificando como target a las pymes de 1 a 50 empleados y el foco en potenciar el servicio de entrega a domicilio (mediante el e-commerce). Las iniciativas se mapearon en un plan de implementación con tres momentos clave: generar visibilidad y conocimiento acerca de la propuesta de valor de Staples, fomentar la conversión de prospectos en clientes, y fidelizarlos, ofreciendo una experiencia memorable durante la primera compra”, señala la experta.

Lanzado en febrero pasado, el proyecto ya empieza a rendir sus frutos, a pesar de hallarse todavía en etapa de ajuste. “En el primer semestre, crecimos hasta un 10%, en la cantidad de clientes que compraron, versus lo que teníamos presupuestado, y un 6% en ingresos, a pesar de las dificultades para las pymes, debido a los incrementos de gastos que sufrieron”, completa Santander.

 

Diseñando el pensamiento

El procedimiento utilizado al aplicar Design Thinking suele ilustrarse con un modelo de dos rombos, uno al lado del otro: el primer vértice representa el problema inicial; las diagonales que se abren simbolizan la divergencia sobre las múltiples naturalezas de lo que se busca resolver, y las que se cierran encarnan una convergencia capaz de sintetizar y redefinir el desafío. En el segundo rombo, se reitera primero la divergencia, gracias a un brainstorming de potenciales soluciones sobre la base de la interpretación previa, y más tarde la convergencia hacia la mejor opción, mediante un proceso de prototipado rápido y su testeo con los propios usuarios.

 

Esta nota fue publicada en la edición nº 226 (Agosto/2016) de la versión impresa de Information Technology.



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1 Comentario

Javier Beolchi Reportar Responder

Muy buena la nota

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