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Michael Lock de Google Enterprise: “Mi meta es ser tan grande como Salesforce”

El vicepresidente de la división para las Américas cuenta en exclusiva cómo se está preparando la unidad de negocios para un mundo móvil. Los cambios de estrategia y la competencia con Microsoft en la región.

17 de Julio 2012
Michael Lock de Google Enterprise: “Mi meta es ser tan grande como Salesforce”




Con más humor que queja, Michael Lock admite que su trabajo cuenta con una desventaja: ser parte de Google. El éxito de la empresa matriz de Google Enterprise genera que en el mercado se tenga una idea muy definida sobre lo qué representa la marca: el poder de un proveedor que logró convertirse en sinónimo de búsquedas y aplicaciones en la nube, con un volumen de usuarios que solo en mensajería totaliza hoy 425 millones en el mundo. En el marco de su reciente visita a la Argentina, Lock dialogó en exclusiva con Infotechnology.com y reveló cómo su empresa apuesta a ganarle al poder de una Microsoft o IBM y por qué, en ese sentido, la región de América latina es una de las más proliferas para la compañía. Además, cómo el crecimiento del aspecto social está cambiando la cara a toda una industria y cómo Google se está posicionando a respecto.

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¿Cómo evoluciona el negocio de Google Enterprise?
Crecimos más de un 100% año tras año. En América latina, el crecimiento es incluso más fuerte que en los Estados Unidos y definitivamente más rápido que en Europa. Junto a Japón, ésta es una de las regiones que más fuerte crecen para nosotros. Entre las razones, yo resaltaría que la computación basada en un client server es más caro en América latina que en otros mercados. Quiere decir: cuesta más comprar una PC en Brasil. También la gestión es más difícil y, a nivel tecnológico, es de mayor antigüedad en la región. Por eso, el business case para entrar y aprovechar el concepto del cloud en América latina es mejor a medida que las empresas buscan renovar su infraestructura.

Sin embargo, hablando con analistas, todos coinciden en resaltar que el panorama sería justamente al revés, ya que sólo las grandes empresas –principalmente multinacionales- estarían trasladando su tecnológica al cloud.
Yo eso lo cuestionaría. Además estas comparaciones siempre se hacen contra mercados como Estados Unidos o mercados similares, que, obviamente, por su historia están en otro nivel. Pero, por lo que yo veo y me dicen los números, la región está ganando terreno y de forma muy rápida. Hace dos años, la resistencia puede haber sido el caso, pero hoy ya no. El único factor que podría haber frenado esa evolución es la disponibilidad de contar con una banda ancha lo suficientemente potente para permitir el despliegue de esta tecnología. Por otro lado, hay algo que debe tenerse en cuenta: cuando empezamos con esto, nunca pensamos que wireless y mobile podían llegar a ser tan grande como lo son hoy. Y eso es un factor que está catapultando la necesidad de plataformas y servicios cloud como nunca antes. Hoy, todos los proveedores de cloud computing están desarrollando sus aplicaciones para que puedan ser utilizados en dispotivos móviles. El celular hoy suele estar mucho más conectado que la laptop. Y otra cosa es que los mismos proveedores están entendiendo que empresas como Google están desarrollando algunas funcionalidades para que estén disponibles offline.

Deme un ejemplo.
Gmail offline, que es que usted pueda acceder incluso cuando no está conectado a la red. Otro es Google Docs offline, para que pueda leer sus documentos subidos a la Internet en modo offline e, incluso, realizar algunos cambios editoriales, aunque sean rudimentarios. Por su parte, los proveedores entienden hoy que sus productos tienen que ofrecer alguna conexión al mundo del pasado. Uno no puede llevar a las personas al futuro sino le permite tener un acceso a su pasado.

¿Cuál sería el principal mercado para la división de Google Enterprise en la región más allá de Brasil?
Chile y Perú. Y eso es algo que también nos sorprende a nosotros considerando el mercado potencial que ofrecen estas economías. Todos le dicen, ‘si quiere ganar en América latina, con tener una presencia fuerte en México, la Argentina y Brasil, alcanza; el resto son mercados adyacentes. Y por mi experiencia no veo que sea tan así, ya que vemos un nivel muy fuerte de implementación en los primeros dos, pero también cada vez más en Colombia. Y si bien, por políticas internas, no le puedo desglosar cuál es el mercado que más crece en la región o cómo crece cada mercado contra el otro, sí le puedo decir que estos son los que nos muestran una muy fuerte demanda. Y para darle otros datos de cuánto creció o crece esta región para nosotros, le puedo decir que hace siete años, el tiempo que yo estoy en esta división, teníamos cinco personas destinadas en la región. Hoy, tenemos 25 personas y estamos reforzando.

¿Estos profesionales están repartidos por cada mercado o la idea es armar un hub como lo tienen otras divisiones?
Una mezcla entre ambas cosas. Lo buenos para Google Enterprise es que la empresa madre ya está presente en la mayoría de los mercados. Hoy, estamos en la Argentina, Brasil, México y queremos poner a más gente en Colombiá, Perú y Chile. Especialmente para tratar de atraer a las grandes empresas. Porque si uno quiere llegar a estas, entendimos y aprendimos que uno tiene que tener más presencia local en esos mercados.

¿Se puede llegar a pensar en versiones de sus aplicaciones más localizadas?
No lo creo. Google Enterprise tiene la suerte de basarse sobre aplicaciones que los usuarios suelen utilizar también en su vida privada; incluso vienen en muchísimos lenguajes. Quiere decir entonces que ya están, de algún modo, localizadas. A diferencia de muchos otros proveedores, nuestros productos están traducidas y son usadas por casi un 98% de los idiomas del mundo. Por eso, nos podemos permitiri el lujo de no tener que localizar nuestros productos.

Google está en curso para integrar todos sus diferentes productos sobre y en un entorno común, cuya base promete ser Google+. ¿Cuánto puede llegar a impactar eso en el negocio de Google Enterprise?
A medida que Google fue creciendo, la oferta se fue ampliando pero –a raíz de que eran productos desarrollados por diferentes equipos de desarrollo e ingeniería- también diferenciando. Hoy estamos tratando de integrar todo eso sobre una misma plataforma. Ahora, algunos productos que la empresa tiene en la nube suelen ser relevantes para las empresas mientras que otros no. Lo que hicimos des Google Enterprise fue crear una plataforma a la que conectamos las aplicaciones para el consumidor y le damos a las empresas la potestad para acceder o desconectar cierta parte de esa oferta. Un ejemplo es Blogger: es un producto muy popular en el mundo del consumidor final, pero también entre profesionales. Pero, quizás, alguna empresa define para si misma que no tiene ningún interés que su plantilla pueda blogear mientras trabaja. Nosotros le ofrecemos la posibilidad que lo puede desactivar desde el nivel de aplicaciones. En vez de forzar a nuestros usuarios tener que comprar toda la suite, les ofrecemos de hacerlo por partes, como mejor les funciones a ellos.

¿Entonces no cambiarán las aplicaciones en si mismas para hacerlas más sociables?
Bueno un poco sí. La manera como Google piensa lo ‘social’ es que no es una aplicación o una red, es un concepto. Por eso, el “+” detrás de Google+ significa: “Google más un montón de otras cosas”. Y esas cosas se mueven en base a recomendaciones y opiniones de sus amigos y seguidores. En ese sentido, Enterprise cambiará también.

¿Dónde se podrán ver esos cambios?
Como sabe, Google + se ordena en base a círculos. Y eso para cualquier compañía es algo muy familiar, solo que allí se llaman unidades de distribución. Por ejmplo, hay departamentos de Marketing, de Ventas, de Recursos Humanos, para nombra sólo algunos. Por eso, podremos implementar el concepto de círculos a como funciona Gmail, por ejemplo. Eso dará mucha más flexibilidad a la empresa a la hora de gestionar su mensajería. Piense que, hasta ahora, el método tradicional para armar las listas de sitribución o contactos es que usan la jerarquía formal para armarlas. Sin embargo, todos sabemos hoy, hacia fuera una empresa funciona en parte en base a las jerarquías, pero principalmente en base a estructruas infromales, más personales. Y el modelo de círculos le da a uno la posibilidad mucho más eficiente de respetar ese tipo de jerarquía oculta. Otro ejemplo es la administración de contactos: la forma tradicional es hacerlo de forma alfabética. Pero, la computadora, hoy, perfectamente puede armar su lista de contactos en base a quienes son sus principales interlocutores y así ahorrarle trabajo. O sea la computadora puede reflejar su gráfico social y en base a eso presentar la información de una forma diferente. Entonces, “social” no es un producto sino una forma de hacer las cosas. En ese sentido, algunos cambios ya se están viendo, pero nos tomará algún tiempo.

¿No temen que eso pueda asustar a sus usuarios y clientes?
Es verdad que alguna gente está un poco asustada. Pero siempre decimos que esto es algo que haremos únicamente si contamos con su permiso explicito para hacer esta integración. Siempre le será ofrecido la opción de rechazar la integración social de nuestros productos. Porque, en comparación con lo que hacen otros proveedores, nuestra línea rectora es que le queremos ofrecer al usuario la seguridad de que podrá compartir con la gente que él o élla quieran compartir u hacerlo de forma inteligente. Incluso, en nuestro caso, hay momentos en los que, por ejemplo, no nos conviene que todos estén al tanto de lo que hacemos. Hace un tiempo, estábamos negociando una adquisición y desde la empresa nos recordaron, “asegúrense” de que no tengan prendidos sus aplicaciones de localización en ninguno de sus servicios”. El tema era que si alguien sabía que yo y algunos otros estábamos en una determinada ciudad, iban a poder deducir qué teníamos entre manos. O sea, siempre pueden haber razones por la cual cualquier usuario preferirá no compartir. Y esa es una opción que queremos garantizarle al usuario.

¿Y en cuanto a la explosión del mundo móvil? ¿Cuánto está cambiando este aspecto el foco de Google Enterprise?
Para mí es el factor que hoy tiene el mayor impacto sobre nosotros y redefiniendo nuestro negocio. Y preparándonos para ello, empezamos a hacer cambios. El principal es que la gran mayoría de los productos de Google Apps, hoy, están desarrlladas en HTML5, para que todas las aplicaciones –Gmail, Docs y todo el resto de nuestra oferta- puedan ser accesibles a través de cualquier browser y sobre cualquier dipositivo móvil: SmartTV, tablet, browser. La segunda cosa que tuvimos que cambiar es que la gran mayoría de estos dispositivos todavía usa una conexión de 2G o 3G a Internet. Tuvimos que desarrollar aplicaciones para Android y iOS, que tenga por lo menos una parte de su código y data configurados de tal forma que puedan correr lo mejor posible sobre este bajo margen de ancho de banda.

¿Porque sólo estos dos sistemas operativos?
Hombre, siempre tuvimos implementaciones para BlackBerry. Pero ya que esta empresa hoy no está funcionando tan bien en el mercado, entendimos que debíamos tener desarrolladores para iOS y para Android,…

¿Y Windows Phone?
No en este momento. Pero para que esté bien claro, no estamos aquí para promover simplemente los parámetros de Google. Nuestra meta es poder correr nuestros productos en cualquier browser. Pero tampoco tenemos que concentrarnos en estar disponibles para funcionar en smartphones que tienen un share de hoy 2%. Pero, si alguna vez Windows Phone logra más, toda la gente que desarrolla aplicaciones querrá estar también allí. Por ahora, no hemos visto demasiada demanda. Nuestros números nos dicen que hoy por hoy el mercado se divide en 50% para Android, 35% es para iOS, hay algo de BlackBerry, y después el resto. Pero eso es algo que evoluciona.

¿Como promete cambiar este mundo en expansión la estrategia de Google Enterprise?
Lo vemos así: cuando empezamos a desarrollar aplicacions, ya sea, hojas de cálculo, Gmail o lo que fuera, diseñamos con una pantalla de 17 pulgadas en mente. Luego, haciamos una versión más reducida, que podía funcionar para un equipo móvil. Pero hoy, cuando empezamos, arrancamos con la idea de cómo se verá la misma en una pantalla de 4 pulgadas o en una de 10 pulgadas. Y estoy seguro de que, en un futuro no tan lejano, veremos más equipos y tabletas con una pantalla de 7 pulgadas. Se verá una propagación de la idea del Internet por la televisión mucho más amplia que ahora. La parte más dificil es aceptar que en el futuro habrá muchos más y variados tamaños de pantallas. Eso requiere que podamos desarrollar de tal forma que la superficie de presentación pueda modificarse mucho más fácil y rápido. O sea, lo que se nos viene es dejar atrás la idea de que se desarolla una aplicación que optimize un formato sólo.

¿Cuánto puede llegar a modificar ese cambio su estrategia de ingresos?
Piense que nuestro modelo de negocios y el de Google, en general, se basa en ingresos que provienen, en hasta un 90%, de publicidad. En nuestro caso, en Enterprise, lo que hacemos es licenciar a cambio de un fee la misma estructura tecnológica que tiene Google para el público masivo para el uso optimizado de compañías, Gobierno y centros de altos estudios. Para ellos, solemos desactivar la plataforma de publicidad. Ese modelo de licenciamiento no cambiará por el cambio de foco hacia un mundo móvil. O sea, el usuario de Enterprise no pagará más por acceder o usar nuestra oferta desde distintas plataformas, aunque eso sea lo que muchos proveedores de IT temen.

Sin embargo, sus costos crecen por la ampliación de oferta. ¿Cómo esperan cerrar esa ecuación entonces?
Efectivamente nuestros costos crecen al tener que habilitar y desarrollar para un ecosistema de mayor cantidad de pantallas. Sin embargo, esos costos en un mundo que funciona en la nube son tan reducidos, que no vemos la necesidad de tener que tratar de aumentar nuestros márgenes para cubrirlos. Hace cinco años lanzamos Google Apps a un valor de u$s 50 por usuario. Y si bien hoy tendríamos la posibilidad -por temas de economía, por inflación- de aumentar el precio un 2%, este sigue siendo u$s 50. Lo que pasa es que, a medida que el desarrollo de la nube avanza, los costos se reducen cada vez más. Y, mientras más personas puedan acceder a la nube, una mejor economía de escala puede generar, lo cual se traduce en mejores márgenes para usted.

En muchos mercados de la región, el foco de Google Enterprise aún requiere que ejecutivos como usted tengan que salir a explicar su existencia.
Digamos que el mayor desafío para nosotros es poder incursionar y contrarrestar el poder que tienen en la región compañías como Microsoft e IBM. Nosotros tenemos una visión del mundo, Microsoft tiene otro. Ellos son grandes y ruidosos.

Ustedes tampoco se caracterizan por ser tímidos.
No, no los somos (ríe). Pero, en comparación, Google Enterprise es pequeña contra los otros. En cualquier caso, los estamos desplazando del negocio. Y en esto se trata de una guerra de ideas y de conceptos distintos. Por ejemplo, Microsoft está por lanzar este año la idea de que Office debe estar en todas partes, ya sea corriendo sobre iOS, Android, lo que quiera. Para nosotros eso es una idea totalmente equivocada: poner cada vez más software de cliente sobre cada vez más plataformas. Nuestra idea es habilitar a la mayor cantidad de gente al poner más funcionalidades en la nube y solo dejar algunas funcionalidades específicas en las plataformas. O sea, la idea de Microsoft de lanzar una oferta muy gruesa de software propietaria para su entera plataforma en la nube que es una visión totalmente diferente a la nuestra.

¿Qué otros desafíos reconoce?
Ser capaces de ampliar el alcance de nuestro mensaje y de nuestra visión. Porque a pesar del alcance de Google como tal, aún no es de conocimiento masivo que Google tiene una unidad de Enterprise. Y la razón de esto es justamente el éxito que tuvo Google en general con su evolución. Porque todos tienen una idea muy clara de lo que es Google y la oferta que tiene. O sea, uno escucha Google y piensa en un buscador, en un sistema de mensajería, pero aún no tanto en una oferta empresarial.

¿Cuánto crecieron dentro de Google en los últimos años?
Es un negocio que creció a una tasa de tres dígitos. El tema es que el negocio del cloud es un negocio de fuerte crecimiento. Mi meta con Enterprise, a mediano plazo, es ser tan grande como Salesforce.com, que hoy lidera el negocio en la nube para empresas, con una facturación anual de u$s 2.000 millones y un crecimiento de 30%. A eso apuntamos. Para darle una idea de lo que hablamos en términos de negocio, según Gartner el segmento de productos cloud para empresas, desde mail, calendario, agenda, office, alcanza un volumen de u$s 60.000 a u$s 80.000 millones.

¿Cuantos empleados tiene Google Enterprise?
Hoy somos 1.500. Lo bueno es que, en cuanto a la ingeniería y el desarrollo para el producto de Enterprise, el 80% de nuestra oferta se basa en el trabajo que ya realizan los desarrolladores para el mercado de consumo. Los únicos desarrolladores que mi división requiere es un muy reducido grupo que, sobre la base del producto para el consumo masivo, implementa funcionalidades específicas para empresas. O sea, gran parte del costo del desarrollo de la aplicación no influye sobre mi presupuesto financiero. Dicho esto, cabe recordar que hubo dos unidades que tuvimos que armar específicamente para nuestra unidad: una es la de soporte global, que responde de inmediato y las 24 horas, ya que nuestro tipo de cliente no puede esperar las 72 horas que tiene como margen el soporte para las aplicaciones del usuarios común. La segunda era armar una unidad de Ventas y Distribución propia, porque el cliente empresarial, obviamente, tiene necesidades propias que el usuario común. Hace cinco años no teníamos nada de eso y fuimos madurando en ese proceso.

¿Qué porcentaje representan las grandes compañías en el volumen total de clientes de Google Enterprise?
Es una cifra que no estamos autorizados a dar. Sí le puedo decir, que contamos hoy con más de 4 millones de clientes y por día se suman 5.000 pymes a esa cuenta. Quiere decir que tenemos varios centenares de grandes empresas y miles de empresas pequeñas y medianas. O sea, la gran mayoría de nuestro clientes son pymes. El reto de aumentar el volumen de clientes grandes radica en el hecho de que al día de hoy, según las estadísticas de Gartner, sólo un 2%, a nivel mundial, trasladaron sus sistemas de negocio a la nube. Pero, como decía antes, para una empresa que arranca hoy, la tendencia es no gastar en comprar servidores y sistemas propietarios, como una oferta de mensajería, sino que aprovecha la creciente oferta en la nube.

Entonces, por más números y beneficios de escala que uno le presente a las grandes empresas, la parte de seguridad y confianza sigue siendo el principal obstáculo.
Si. Es como cuando hace unos 100 años o más los bancos tenían que convencer a la gente de confiarles sus ahorros para que ellos los cuiden y, en el mejor de los casos, rentabilicen. Es una cuestión de que tengan confianza. Requiere, como en todo, poder contar con un número de clientes que funcionen como evidencia de esa confianza. Para hacerlo, algunos comenzaron con llevar parte de sus sistemas a la nube mientras que otros se decidieron por hacerlo todo de golpe. En cualquier caso, la pregunta siempre es la misma: ¿por qué cambiar?. Y yo creo que la respuesta se generará con el tiempo y en el marco de la tremenda presión por reducir costos que se descarga sobre los ejecutivos, al mismo tiempo que las empresas deben innovar y reinventarse en un tiempo cada vez menor. Tener los sistemas en la nube es hoy nueve veces más económico que optar por la opción del on premise, según datos independientes. Y si mi competidor directo opta por aprovechar eso y lograr una reducción en sus costos, tarde o temprano yo tendré que hacer lo mismo. Pero, ya vivimos proceso similares en el pasado: por ejemplo, cuando hicimos el paso del mainframe al servidor cliente, los gritos que se pegaron fueron los mismos. Y ahora, que se ve desde el Gobierno de los Estados Unidos hasta empresas como BBVA, Motorola, Roche o hasta Jaguar subir sus sistemas a la nube, muchos ejecutivos empiezan a pensar: “Si ellos lo hacen. Porque mi departamento de IT aún teme dar el paso?” Y justamente aquí radica también parte del problema: el departamento de Sistemas no siempre está contento en tercerizar. Por otro lado, hoy justamente las áreas de IT están tan bajo presión desde todos los ámbitos de negocios y tan bajo en recursos personales que por si solos pedirán y piden poder sacarse responsabilidades de encima.



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