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Negocios

Martín Migoya, CEO de Globant: "Soy un gran admirador del programa Conectar Igualdad"

Cómo fue que junto a tres amigos fundó una empresa que hoy factura u$s 90 millones y emplea a más de 2.500 personas. Además, según fuentes no oficiales, podría llegar a cotizar en la Bolsa de Wall Street hacia fin de año.

28 de Septiembre 2012
Martín Migoya, CEO de Globant: "Soy un gran admirador del programa Conectar Igualdad"




Casi como el sueño americano, pero a la inversa. Un país en crisis y talentos en fuga. Cuatro jóvenes ingenieros platenses aceptan el reto de renunciar a sus trabajos, barajar de nuevo y lanzarse con un emprendimiento propio. Preocupados por la falta de oportunidades laborales, decidieron que debían ellos mismos doblar la apuesta. Primero fueron unas tímidas charlas de café. Luego, el sueño fue tomando forma. Finalmente, la enérgica inconciencia plasmada sobre una pizarra con los 10 mandamientos que guiarían los pasos de la procesión. El primero de ellos rezaba: “Ser una multinacional: conquistar primero el mundo; luego, la Argentina”. Hasta que, un día, la tormenta amainó y se hizo la luz. Ahí fue cuando Martín Migoya, Guibert Englebienne, Néstor Nocetti y Martín Umarán entendieron que había llegado el momento. Y que las piezas estaban listas para que Globant, una empresa 100 por ciento hecha en la Argentina, finalmente despegara rumbo al horizonte iluminado.

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Desde entonces, casi 10 años atrás, esta firma dedicada al outsourcing de servicios de information technology (IT), la de mayor crecimiento en América latina, se convirtió en un referente del software (cuya industria local genera un total de u$s 2.970 millones anuales, según la CESSI) y es caso de estudio en la Harvard Business School, MIT Sloan School of Management y Stanford. Con más de 2.500 empleados y una facturación de u$s 90 millones al año, tiene oficinas en la Argentina (Buenos Aires, La Plata, Córdoba, Chaco, Tandil, Rosario, Bahía Blanca), Uruguay (Montevideo), Colombia (Bogotá), Inglaterra (Londres) y Estados Unidos (Boston, San Francisco), plaza a la que destina el 80 % de su producción. Entre sus clientes, se encuentran empresas de la categoría Fortune 500 –como Google, Yahoo!, Coca-Cola, Grupo Santander, Renault y LinkedIn– y actualmente exporta el 95 % de lo que desarrolla.

Pero Migoya, su CEO, un ingeniero de espíritu melómano que ama navegar los lagos del Sur aunque nunca apaga su smarthphone, asegura que aún no puede jactarse de “haber llegado” a la cima de la montaña. Por eso, la compañía albiceleste no se conforma con los pasos dados. El año pasado, a través de la adquisición de la estadounidense Nextive –una empresa de 130 empleados que facturaba u$s 10 millones–, se abrió camino para posicionarse en el segmento de entretenimiento para móviles y redes sociales, lo que le permitió seguir expandiéndose. Y va por más: con nuevos headquarters en la costa Oeste de los Estados Unidos –inaugurados a fines de agosto–, se rumorea que podría celebrar el fin de año con su salida a la Bolsa de Wall Street, convirtiéndose en la segunda techie argentina, tras MercadoLibre, en cotizar en el mercado de valores neoyorquino. Migoya no lo confirma. Tampoco desmiente. Asegura, no obstante, que la empresa atraviesa un período de definición de proyectos y prefiere ser cauto. “Pero Globant viene bien. El año pasado crecimos casi un 60 %. Con Nextive, nos convertimos en la primera firma local de IT en comprar una estadounidense y este año seguiremos dando batalla”, sostiene en una charla exclusiva con este medio.

- ¿Cuáles son los desafíos de la industria?
Uno de los focos está no en la cantidad de talento sino en su formación. Después, aunque no vemos ahí un cuello de botella, hay desafíos macroeconómicos que vencer con el agregado de valor.

- ¿Ya no es viable competir por costos? ¿Acaso la producción argentina dejó de ser competitiva?
Competir por precio no es sostenible en el largo plazo. Al principio, teníamos recursos más baratos. Ya no. Hoy se trata de agregar valor para satisfacer a los clientes de un modo más evolucionado. No se puede pensar una empresa cuyo único agregado sea ser más económico. Ninguna marca es más exitosa por ser más barata. Y si lo es, no lo va a sostener en el largo plazo. Siempre va a haber constraints macroeconómicos de los cuales quejarse. Si está barato esto, aquello está caro. Y, a pesar de eso, las compañías sobreviven por el agregado de valor. En la Argentina nos tenemos que acostumbrar a que la creación de las empresas se tiene que acompañar de valor. Muchas firmas lo entienden y construyen grandes marcas. Otras se tiran a chantas. ¿Querés hacer una compañía para los próximos dos años o una gran multinacional?

- Como Google, Facebook y Coca-Cola, ¿también hizo de las oficinas casual, con juegos, salas de descanso y el incentivo de una vida saludable, parte de su cultura corporativa?
Somos una compañía creativa. Creamos software, innovamos, tenemos diseñadores que necesitan espacios que los inspiren. Ellos requieren una cultura distinta a las empresas que hacen otro tipo de actividades. Desde el principio, una pata fundamental fue la creación de la cultura con distintos entornos para los empleados. Por ejemplo, el chill out, el espacio principal, que está diseñado por nuestros globants. Porque ellos eligen qué quieren tener: mesa de ping pong, de pool, flippers, una palestra y hasta un ring.

- ¿Incide el hecho de que la mayoría de sus empleados pertenezca a la generación Y? ¿Qué tuvo que aprender a la hora de gestionar esos talentos?
Estos chicos son muy diferentes a cómo era yo a su edad. Un día te dicen: “Me voy de mochilero a Europa tres meses”. A mí ni se me ocurría irme si estaba laburando. Ellos, en cambio, no se preocupan por el tema. Esta generación, creativa e innovadora, necesita tres pilares. Uno es autonomía, que definan lo máximo posible en términos de su carrera, en qué sede trabajan. En la ciudad, tenemos oficinas en Barracas, en el centro y en Núñez para que puedan ir a la que prefieran, en tanto coincida con el proyecto. Los horarios son flexibles porque es un trabajo orientado a objetivos. Otro pilar es la creación de equipos humanos de excelencia. Si uno quiere armar el seleccionado argentino con 11 Messis, después no le gana a nadie. El problema es que, como todos son estrellas, no hay flujo de conocimiento ni interés por estar en ese team. Tenés que armar un equipo donde alguien que sepa mucho le enseñe al que sepa menos. La sensación de pertenencia cuando un equipo está bien armado es grande. Y lo último... A nadie le interesa trabajar para que los inversionistas se hagan millonarios. Hoy, el driver es tener un propósito, saber que uno forma parte de algo más grande que la suma de los individuos. Tenemos pasión por hacer una multinacional desde la Argentina, por distribuirla en 9 localidades, por desafiar el hecho de que la única carrera buena es la que se puede tener en una multi extranjera. Cuando uno lo empieza a contar, entusiasma a la gente.

- En un año en que Globant se quedó con las operaciones argentinas de Verizon y de Motorola Solutions, también anunció el plan U-Grow, que tiene por objetivo crear más de 1.000 puestos de trabajo en tres años. ¿Qué motivó este programa?
- Ha habido un shift. Hay un gap entre lo que el Estado produce desde las universidades y lo que necesitan las compañías, que cada vez es más difícil de llenar porque los pibes están programando desde los 12 años. Se viene una revolución en el formato en el cual se entrena la gente. Hoy no necesitás escuchar a un profesor mediocre: podés ir a YouTube y ver al mejor. Aunque tiene miles de críticas, soy un gran admirador del programa Conectar Igualdad porque es increíble el impacto que pueden tener tres millones de PCs en las manos de los pibes. Es inmedible, en forma positiva. Entonces, U-Grow trata de cubrir el gap entre lo que producen el Estado y las universidades privadas y lo que las empresas necesitan, para así ensayar alguna de estas nuevas formas de entrenamiento. Decidimos empezar a cambiar nuestra pirámide insertando más jóvenes profesionales dentro de Globant para que crezcan desde abajo.

Del garage a Silicon Valley

Globant, en verdad, nació en un bar del Microcentro porteño. En un espacio de esos que, cada 17 de marzo, celebra el día de San Patricio. Y que hace, de una tradición sajona, una fiesta con color local. Por entonces, los cuatro amigos (ver recuadro Los cuatro fantásticos) criados en la ciudad de las diagonales –excolegas laborales; tres de ellos también excompañeros de la facultad– quizá no imaginaron que en menos de una década lograrían revertir la ecuación, reuniéndose a brindar por el cierre de un balance positivo en algún pub londinense. De la visión y creatividad de estos emprendedores que entonces transitaban sus treinta y pico nació Globant. “Nos preocupaba la centralización en Buenos Aires. De chico, le preguntaba a mi papá por qué llegaba tan tarde de trabajar y me decía que se debía a que había manejado durante tres horas. Mi reacción era: ‘Buscate un trabajo en La Plata’. Y él respondía que no había”, comparte. Quizá fue allí, en su niñez, cuando comenzó a germinar la semilla que se traduciría en inquietud, riesgo, pasión y oficio.

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Fueron varios los encuentros que se sucedieron a lo largo de 2002. Entre cortados y alguna que otra lager, el brainstorming fue tomando forma. “Discutíamos qué pasaba en la Argentina en términos de fundación de multis. No estábamos acostumbrados a exportar empresas, sino a tomar modelos de afuera sin generar un liderazgo desde acá”, evoca. Absortos en los vertiginosos cambios que ofrecía el nuevo milenio –post caída de las puntocom, plena revolución de las telecomunicaciones–, los futuros socios notaban que países como la India, Irlanda o Canadá transformaban el landscape empresarial con la industria de outsourcing de IT. Y las ganas de hacer lo propio, pero en la Argentina, no se hicieron esperar. En ese momento comenzó a operar la mentalidad emprendedora. No sabían qué sucedería. Pero sí que, de no intentarlo, no habría chance alguna de salir airosos. Fueron delineando el abecé de lo que sería Globant, formularon una a una las premisas y se juraron no quedar atados a los vaivenes del mercado tradicional argentino. Querían, con todo, jugar en primera desde el minuto cero. “Todos pensaban en conquistar su país y luego salir al mundo. Dimos vuelta esa ecuación y dijimos: ‘No puede ser que sólo haya tres multinacionales argentinas y que el resto haya desaparecido o las hayan vendido. Alguien tiene que ocupar ese lugar’. Nuestro logro es el resultado de emprender con una visión de largo plazo”.

Fue justamente esa actitud la que eligió destacar la presidenta Cristina Fernández de Kirchner durante su discurso en ocasión del Día de la Industria, celebrado recientemente en Tecnópolis: “En la mesa principal está sentado conmigo Martín Migoya, de Globant, una de las dos empresas de software. Él y Mercado Libre, que hoy están internacionalizadas y que a partir de la ley del software, nos ha convertido en el primer exportador de software en toda América latina con más de u$s 600 millones y también una producción de u$s 2 mil millones de dólares, el 20 % se exporta y el otro se retiene aquí en el país. Jóvenes que en el año 2003 decidieron dedicarse a esto. ¿Les suena la fecha, 2003?. Luego vinieron la ley del software, el impulso y hoy son una empresa que ha trascendido las fronteras nacionales”.

-¿Cuál fue el capital inicial?
- Nada. Una compañía de servicios puede arrancar con muy poco. En el tercer año recién buscamos una primera financiación, de Pedro Qüerio y Pablo Teubal, líderes de un grupo de inversores que reunieron u$s 2 millones. El comienzo fue reinversión de ganancias y algunos pesos nuestros para pagar los primeros viajes.

- ¿Es Silicon Valley, por default, la meta de un emprendimiento techie?
- En nuestro caso, fue la consecuencia de decidirnos a vender en Europa y en América del Norte. Al final, terminó siendo Gran Bretaña y Estados Unidos. Y en este último país, hay dos o tres grandes polos. Uno es Silicon Valley; el otro, la Costa Este, en el corredor de Boston-Nueva York-Virginia. Eso se fue dando porque los clientes estaban ahí. En 2005, Globant empleaba a 150 personas; en 2009, a 1.500 y ahora, a más de 2.500.

- ¿Qué se aprende en la gestión cotidiana, y a largo plazo, con cambios tan abruptos de escala?
- A entender dónde está la generación de valor: atada a los procesos, a poder repetirlos, a hacer que éstos sucedan de forma independiente de sus fundadores. Una vez que el salto está dado, hay que alimentar con el liderazgo correcto a los equipos para escalar en esos procesos. El emprendedor tiene que buscar rodearse de gente más brillante que él. Después, uno aprende a manejar crisis, a toparse todos los días con un nuevo problema y a mantener esa energía y las ganas de cambiar las cosas. Elijo un ejercicio: abstraerme de mi cuerpo y mirarme desde afuera, pensando: ‘¿Qué haría Jack Welch?’ (N. de la R.: Manager estadounidense que estuvo al frente de General Electric entre 1981 y 2001, salvándola de la quiebra) Entonces, si pienso que él lo haría distinto, vuelvo a mí y me planteo hacerlo yo también. Ese ejercicio sirve para reinventar las cosas. Globant cambia cada dos años.

- Emprendedor, ¿se hace o se nace?
- No se nace, se hace. No creo que exista un gen emprendedor. Sí, ambientes y gente con mayor o menor aversión al riesgo. Mi papá emprendió toda la vida: tuvo y creó empresas. Del entorno, se aprende. Y hay una cuota de inconciencia que es lo que hace dar el salto y empezar. A partir de ahí, estás en el baile. En nuestra carrera fueron importantes los encuentros de Endeavor, que tienen un impacto grande en los emprendedores. A pesar de que no teníamos muchas cosas claras, después de haber participado de ellos, el networking y las charlas van clarificando el rumbo antes de tomar las decisiones de manera aislada. Hay gente que tiene el nivel de osadía necesaria pero no es emprendedora, quizá, porque el entorno no la empuja. Históricamente, el emprendedor en la Argentina era visto como el que lo hacía porque no tenía otra alternativa, porque ninguna empresa lo había querido. Which is fine, qué se yo... Me parece mediocre pensarlo así. Es lo que hay que cambiar. Cuando el entorno y el ecosistema emprendedor empiezan a nacer, los emprendedores se hacen. Si no, llegan unos pocos.

- ¿Qué aspiración le queda pendiente?
Antes ibas a buscar ingeniería a la India; innovación a una boutique en Silicon Valley y diseño a Italia. Queremos hacer confluir esos tres mundos en un mismo lugar. Cuando nos toca abrir oficinas en una ciudad en la que no estábamos, me siento como el primero que viene a cortar cintas de un shopping. Somos pioneros en llegar a lugares en los que antes no había oportunidades. Quiero transformar el espacio, la industria en la que estamos y lo quiero hacer acá, en la Argentina.

- ¿Aquel lugar en el que espera algún día plantar la bandera de Globant?
La Antártida...

Migoya consulta, una vez más, su celular. Ya pasó poco más del tiempo pautado inicialmente para la entrevista. Observa. No niega ni confirma las repreguntas. Simplemente, sonríe. Y aunque prefiera mantener el perfil bajo, el anhelo de hacer pie en el continente blanco ya no parece pertenecer a la ciencia ficción. Al cierre de esta edición trascendía, a través de redes sociales, que la firma estaría lanzando un concurso entre sus grupos de trabajo en la Argentina bajo la leyenda: “Ayudá a tu equipo preferido a sumar puntos para ir a desarrollar un mes a La Antártida”. Porque, para los cuatro fantásticos que apostaron a emprender, desde La Plata al mundo, ya no quedan metas imposibles.



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