Si todo es transformación digital, nada lo es. En el mundo de la tecnología le ponen la etiqueta de transformación digital a todo. Pero la verdadera es, en términos del negocio, como una cirugía a corazón abierto que, en lugar de detenerse durante la operación, sigue funcionando al mismo tiempo que se reparan las válvulas cardíacas. Es a todo o nada. Este fue el proceso que enfrentó Telecom, la empresa de telecomunicaciones más importante de la Argentina -liderada por Roberto Nobile-, desde la fusión (entre Telecom y Fibertel Cablevisión) en 2018 y que aún sigue en marcha al día de hoy.

Implicó, en palabras de su CIO, Pablo Esses, “un cambio completo de mindset ya que tenían que “refundar la empresa tanto desde lo cultural como desde los sistemas, definir un roadmap que dé cuenta de un liderazgo de mercado que va más allá de la suma de las compañías . El liderazgo puede verse fácilmente en los números. Tiene 23.000 empleados en todo el país y brinda más de 29 millones de conexiones fijas y móviles de alta velocidad, y accesos a su plataforma de contenidos en vivo y a demanda, tanto a individuos como a empresas. También tienen presencia en Paraguay con servicio móvil y en Uruguay, con televisión paga. Puntualmente, tienen 18,8 millones de clientes de telefonía móvil; 4,1 millones de banda ancha fija; 3,5 millones de televisión por cable y 3 millones de telefonía fija. Su red fija y móvil incluye 75.000 kilómetros de fibra óptica y 93.000 kms de redes de distribución (con tecnologías mixtas de HFC, FTTH y cobre). Brindan cobertura 4G en más de 1.800 localidades y más del 76 por ciento de los clientes móviles de Personal navegan en 4G.

En relación con inversiones, y hablando en términos generales, en los últimos tres años la empresa desembolsó US$ 3.500 millones y para 2020 las inversiones previstas alcanzan los US$ 500 millones. El foco estuvo puesto, por un lado, en ampliar y potenciar las redes fijas y móviles. A esto se suman los proyectos asociados a la expansión de los servicios de televisión por cable e internet para mejorar la transmisión y la velocidad de acceso ofrecida a los clientes, además de la ampliación de las redes de transmisión y transporte para unificar las diferentes tecnologías de acceso, reconvirtiendo las redes fijas de cobre a redes de fibra o híbridas fibra-coaxial, de acuerdo a lo que informan desde la firma telco. A partir de estas inversiones, las redes soportan un mayor uso de conectividad fija y móvil, que se refleja en el aumento de hasta 50 por ciento en el tráfico de datos en internet hogareña, 70 por ciento en servicios móviles de voz y 30 por ciento en datos móviles, además de un crecimiento del 75 por ciento en el upstream.

A todo esto hay que sumarles las inversiones que son el foco de estas líneas. En este sentido, recientemente la empresa anunció que logró cerrar una oferta de canje de bonos con una aceptación del 77,74 por ciento de sus obligaciones negociables 2021, por un total de US$ 362.172.000. Dicho canje tuvo una gran aceptación tanto de tenedores locales como internacionales. El nivel de aceptación se debió principalmente a las condiciones ofrecidas al mercado por parte de la compañía: 70 por ciento en nuevas Obligaciones Negociables amortizables con vencimiento en el año 2025 más el pago en efectivo de un 32 por ciento. El valor nominal a emitirse de Obligaciones Negociables amortizables con vencimiento en el año 2025 será de US$ 388.871.000. Esta operación resulta fundamental para apalancar las inversiones que viene realizando la compañía y refuerza el camino elegido, dado que “es el resultado de la confianza del mercado tanto nacional como internacional en la solidez crediticia de la compañía y en su estrategia de negocio no solo de corto sino también de mediano y largo plazo , sostienen desde Telecom.

Reconversión

Lo que encaró la firma fusionada es una reconversión completa de sus sistemas que, además de integrar todas sus operaciones, está desarrollando un ecosistema de plataformas que se apalancan sobre la conectividad y le permiten gestionar y evolucionar en productos y servicios, con foco en la experiencia digital y convergente de los clientes y también en el negocio B2B. A los productos y servicios tradicionales de la conectividad hay que sumarle una plataforma de nPlay como Flow y el lanzamiento de Mi Negocio Personal, una plataforma de tienda virtual online para aquellos negocios que desean ofrecer sus productos y servicios por internet. “La fusión nos permite pensar cuál va a ser el rol de las telcos a futuro , dice Esses.

Enfrentaron una renovación del core de las plataformas de la compañía centrada en soluciones omnicanal que transforman el backoffice de todas las áreas de la empresa y que requirió un cambio profundo en la cultura interna de la compañía. Todo esto se dio, al menos en lo que respecta al último tramo del trayecto, durante la cuarentena. La inversión total, entre 2018 y 2020, fue de US$ 515 millones, lo que convierte a este proceso de transformación digital en la de mayor envergadura de toda la región, dado que se realizan cuatro proyectos centrales en simultáneo en consonancia con partners de alcance mundial de la talla de IBM, SAP, Salesforce y Globant, por citar a algunos. Esto les permite aprovechar la experiencia internacional de estos socios estratégicos en las diferentes dimensiones del negocio. 

"A pesar de estar en la Argentina, todos estos proyectos de transformación cuando los exponemos en eventos globales son role model , marca Esses. “Es fácil ser digital cuando se nace digital. Cuando hay que convivir con sistemas legados, tenemos dos caminos posibles: o creamos dentro de Telecom una startup ágil y esa agilidad la desarrollábamos en lo orgánico. Queríamos que Telecom se reconvierta y lo logramos, en estos últimos años demostramos que podemos ser ágiles siendo grandes.

Este proceso está dividido en cuatro proyectos internos: el primero se llama #FAN/BSS Transformation y se trata de la implementación de un sistema CRM)con foco en procesos comerciales simples con visión única convergente; en segundo lugar aparece SWITCH/Experiencia digital, la evolución de las plataformas digitales hacia la omnicanalidad, e incluyen el e-commerce, la web, las apps, las redes sociales y una gestión convergente; en tercero, Cloud Foundation, una estrategia multicloud híbrida para aplicativos claves del negocio con el foco puesto en la fidelización de los clientes a través de los servicios; y, finalmente, en cuarto lugar se ubica 4UP/ Backoffice, que es la evolución de sistemas ERP para hacer más eficientes y ágiles las tareas de backoffice, administración, finanzas, cobranzas, capital humano, logística, abastecimiento y proyectos de inversión. Y a todo esto hay que sumarle, por un lado, la necesidad de mantener todo funcionando mientras se llevaban a cabo estos procesos de actualización y, por el otro, la transformación cultural requerida para la digitalización y modernización a ultranza que significaron y significan estos cambios.

 

Proyecto #FAN

Pablo Esses sintetiza de manera sucinta este proyecto. “Veníamos de un mundo con muchos CRM dentro, por lo que decidimos encarar la consolidación de estos en una plataforma única fija y móvil para todos los negocios. Se trató de varios años que ya hemos terminado , dice. “Implementamos un sistema end-to-end de administración, gestión y facturación de clientes con foco en procesos comerciales con visión única convergente , marca Maximiliano Valiente, director de Proyectos Core Business de Telecom.

 

Maximiliano Valiente,
director de Proyectos Core Business de Telecom

Este proceso, el primero de los cuatro proyectos en comenzar, arrancó hace cuatro años y lo llevaron a cabo siguiendo cuatro drivers fundamentales, según Valiente: una visión única del cliente para gestionarlos de forma integrada — veníamos de ideas distintas, teníamos clientes mobile, fijo y con la fusión le sumamos los de Fibertel y Cablevisión , comenta —; la mejora de la costumer experience — que la experiencia de procesos sea fluida e igual en todos los servicios que ofrecemos —; la simplificación de procesos; y la eficiencia operativa, el impacto en costos de la toda la operación. Es por esto que se decidió comenzar con una implementación que se conoce como de “pizarra limpia (en lugar de amontonar diferentes sistemas) que utiliza, con IBM Services y Bluewolf como partners, las últimas soluciones omnicanal basadas en la nube de Vlocity y Salesforce, el billing se hace con sistemas Huawei y el service order management es de Nokia.

En total, estuvieron involucradas más de 800 personas, entre el personal interno de Telecom y los que sumaron sus partners, de cuatro países diferentes, la Argentina, China, la India y los Estados Unidos. Esta implementación alcanza a más de 28 millones de clientes y más de 10.000 usuarios al interior de la compañía tanto en la operación de los call centers como en oficinas administrativas e IT.

Fueron impactados más de 80 sistemas, arriba de 300 integraciones técnicas y alcanzaron más de 2.000 procesos comerciales. “Los clientes se beneficiaron de diferentes maneras , sostiene Valiente. “Simplificación de procesos que mejora la experiencia del cliente interno y externo, factura única y todo en un solo front de atención, lo que conlleva al incremento de FCR, el first contact resolution , sigue. “Y los usuarios tienen la garantía de experiencia única con un único front de atención, la gestión de clientes se hace desde un solo lugar.

“Telecom confía en la tecnología de Salesforce y Vlocity como parte de su transformación digital tanto interna como externamente con trabajo de análisis. Mientras esto sucede, se convierte en una compañía impulsada por los datos que reflejan cómo se construyen experiencias con los clientes, buscando ir más allá de tan solo proporcionar conectividad. La industria está yendo de telco a techcom y eso es estar superconectados con los clientes , dice Andres Prieto, vicepresidente senior y director general de Salesforce para la región a INFOTECHNOLOGY.

Al día de hoy, está en producción la solución para el negocio mobile con más 2,7 millones de clientes migrados (de los más de 18 millones de clientes móviles que tiene la compañía hoy) y en etapa SIT (System Integration Testing) la solución del MVP1 de QuadPlay. A partir del Q4, comienzan a migrar a los clientes de telefonía fija. ¿Qué aprendieron de todo el proceso? A equilibrar distintas metodologías, dado que combinaron una de las nuevas, agile, con una clásica, waterfall. Además, tuvieron el desafío de adoptar procesos out of the box con una solución world class con arquitectura cloud. Finalmente, el trabajo se realizó con un equipo multicultural y, en el último tiempo, de forma remota al 100 por ciento.

Dice Valiente al respecto: “A diferencia de otras implementaciones de Salesforce Vlocity del mundo, que se hace en distintas capas, nosotros, al no estar integrando nuestras cadenas legadas, tuvimos que construir todos los procesos . Y en este sentido, agrega, redujeron en un 60 por ciento sus más de 2.000 procesos comerciales. “Todo se hizo en inglés y con diferencias horarias, lo que a contrario de lo que podría pensarse estuvo bueno porque los distintos inputs podían ser trabajados en la India overnight, era una máquina constante de hacer producción .

Y sigue: “la metodología agile la usamos en Salesforce Vlocity por recomendación de IBM pero usamos waterfall en todo lo que hicimos con Huawei y Nokia . Finalmente, la elección del partner se hizo a partir de la evaluación de la experiencia que tenían. “Necesitábamos que tuvieran disponibilidad de recursos y experiencia previa, y ese conocimiento no estaba en Sudamérica hace tres años. No queríamos un partner que después estuviera haciendo recruiting de personas que tuvieran que entrenar después , explica Valiente. Además, agrega, “hace mas de 10 años que Telecom es cliente de IBM, así que nuestros equipos de trabajo se conocen muchísimo .

Desde IBM Services, el proyecto fue tomado con la mayor seriedad y sin nunca perder de vista su escala. “Tan importante era esta implementación que hizo que nos sentáramos con los directores de producto de Vlocity para discutir los próximos pasos en función de las necesidades de Telecom , recuerda Fabiana Safar, líder del Programa FAN desde IBM Services para Telecom Argentina, FAN, como programa, va a finalizar el próximo año y luego empiezan a correr desde allí las nuevas funcionalidades que vayan surgiendo , cierra Valiente.

 

SWITCH: una nueva experiencia digital

Producto de la fusión entre Telecom y Cablevisión, se tomó la decisión de desarrollar una nueva estrategia común de canales digitales para “darle a los 28 millones de clientes una verdadera experiencia convergente y omnicanal, incorporando una estética innovadora, intuitiva y que facilite la navegación entre los distintos productos y servicios del cliente , comenta Maximiliano Valiente.

El proyecto de evolución de Switch, el frontend de los canales digitales, incluye e-commerce, web y app móvil de autogestión convergente tanto en B2C como B2B. “Hicimos una interfaz más intuitiva y de navegación sencilla, con más información acorde al perfil de cada cliente unificando los distintos productos en un solo lugar, pudiendo obtener ofertas y descuentos convergentes , explica.

Esto no solo implicó la implementación de una nueva app, web y soluciones de e-commerce, sino el desarrollo de una plataforma DXP (Plataforma de experiencia digital, por su sigla en inglés) que disponibilice microservicios y API que conformen un ecosistema sustentable en el tiempo, escalable y habilitador de la omnicanalidad para los canales digitales actuales y futuros. “Se trata de una estructura distinta de microservicios que permita integrarse con más agilidad a los legados y que un cliente pueda tener tener la misma experiencia si necesita algo de un fijo o un móvil de manera independiente de los legados , señala Luciano Parola,  director de desarrollo e implementacion IT de Telecom Argnetina.

 

Luciano Parola,
 director de desarrollo e implementacion IT 

Para llevarlo a cabo seleccionaron a Globant como integrador por ser “un disruptor en el campo de los servicios profesionales, que brinda la combinación correcta de diseño e innovación, y donde es un jugador clave para ofrecer esos servicios a escala , marca Valiente. Otros partners elegidos: Oracle, Red Hat, Flux IT, Accenture, Atos y Vodafone, esta última en el marco de un acuerdo global de asesoramiento. Globant buscó así facilitar la relación entre IT y el negocio traccionando la cultura DevOps, trabajando directamente con las células y nutriendo de dinamismo a los despliegues evolutivos.

Entre los principales logros se pueden destacar la definición de una arquitectura escalable, el trabajo con metodologías ágiles y el enfoque OneTeam, donde todos los participantes se unen en un solo equipo de cara al lanzamiento de los nuevos canales para clientes, según el testimonio de Gabriel Antelo, Technical Director del proyecto por parte de Globant. En este sentido, Valiente refuerza que se trató del primer proyecto con metodología 100 por ciento agile que se llevó a cabo dentro de Telecom.

Este proyecto, que involucró a más de 220 personas, comenzó en marzo de 2019 y su implementación avanza al ritmo de la migración de clientes a FAN. Todos los clientes migrados ya tienen disponible el nuevo frontend. En agosto de este año se lanzó la nueva app de autogestión para clientes FAN. Y el proyecto terminará de implementarse en 2021, aunque luego seguirán haciéndose upgrades y mejoras.

La iniciativa resultó clave durante la pandemia, dado que se intensificó el uso de canales digitales por parte de los clientes. El sitio de e-commerce convergente ya estuvo en funcionamiento para el Hot Sale, lo que les dio mayor escalabilidad y mejor experiencia con los clientes. Este evento tuvo un incremento de afluencia de entre un 44 y un 58 por ciento y entre un 40 y un 247 por ciento más de unidades transaccionadas, con respecto al mismo evento del año anterior, enumera  Parola. Para esto, así como para agilizar las cobranzas de todos los servicios que ofrece la compañía, desarrollaron un micrositio de pagos en cuarentena. Primero para mobile, otro MVP para cable y otro para fija, agregando gateways de pago.

“Fuimos capaces de desarrollar diversos MVP, sin esperar a tener la solución completa, para dar rápida respuesta a las necesidades del negocio , afirma Parola. Además, fueron capaces de pasar de trabajar en un edificio, con pizarrón para el seguimiento de tareas, a trabajar de manera remota, con múltiples equipos de trabajo integrados usando herramientas colaborativas. “Los principales hitos del proyecto fueron durante la cuarentena, con desarrollos inéditos para la empresa , agrega Valiente.

Uno de los principales beneficiarios de estos desarrollos, Hernán López Figueroa, director comercial B2C de Telecom Argentina, da su mirada: “El diseño de las nuevas soluciones pone al cliente en el centro y desde allí adaptamos nuestros procesos comerciales, de atención al cliente y de autogestión, considerando el NPS y el time to market .

 

Cloud Fundation: todo a la nube

El objetivo del proyecto Cloud Foundation es sentar las bases necesarias para integrar las distintas plataformas de nube pública con las herramientas y procesos de Telecom para así facilitar el acceso de los distintos usuarios internos y sacarle el máximo provecho. Esta integración inicialmente la están haciendo con Amazon Web Services (AWS), implementando el Cloud Adoption Framework que permite abordar distintas perspectivas como Plataformas, Operaciones, Seguridad y estableciendo una Cloud Business Office.

“La estrategia es de multicloud híbrida, que incluye más de un proveedor de nube pública con una fuerte integración a los datacenters de la empresa para complementar capacidades y brindar alternativas para ejecutar las cargas de trabajo donde sea más conveniente , dice Mauricio Ferreyra, Manager IT Architect de Telecom.

 

Mauricio Ferreyra,
Manager IT Architect de Telecom

Los drivers de la decisión fueron acelerar la transformación digital y modernización de IT, mejorando la productividad, ganando velocidad, agilidad, reduciendo costos y mitigando riesgos. El proyecto, que involucró a más de 80 personas entre Telecom y sus partners, Amazon Web Services y Google, se inició en marzo de 2020 y hoy ya es una realidad:hay siete aplicaciones hosteadas en la nube de AWS incluido un micrositio de pagos, lanzado en el marco de la cuarentena para facilitar a los clientes los pagos mediante canales digitales.

“Lo que hicimos fue tomar nuestra experiencia 14 años para ayudarlos a implementar el Cloud Adopt Framework, la metodología para adopción de tecnología como empresas grandes como Telecom , cuenta Marcos Grilanda, AWS Head of Multi-Country Organization.

“El Programa Cloud Adoption Framework de AWS contempla muchos de los pasos que necesitamos para nuestra transformación digital. Por eso decidimos dar el primer paso de mindset cloud, formación de equipos, capacitaciones, devops, seguridad en el marco del cloud adoption framework. Esto nos está brindando las capacidades necesarias para extendernos a otros partners de cloud pública con las bases ya asentadas , complementa Ferreyra.

Todas las áreas de la empresa fueron alcanzadas por este proyecto, desde las aplicaciones que usan los técnicos para activaciones en domicilios hasta el mejoramiento del el time to market en las soluciones digitales que los clientes necesitan, creando más y mejores productos en tiempos récord, explican desde la compañía telco.

 

4UP: la actualización del ERP

Ante la necesidad de unificar los procesos de la compañía, luego de la fusión, en Telecom se tomó la decisión de modernizar y modernizar el ERP y se tomó la decisión de dar un salto cualitativo al adoptar S4 HANA para todo el backoffice.

El nuevo ERP, SAP S/4HANA con el add-on Central Finance (CF), les permitió integrar el backoffice brindando mayor agilidad, eficiencia y estandarización, permitiendo a futuro escalar y evolucionar el negocio a través del upgrade & automation, la user experience, e integrando otras capacidades como IA, Machine Learning, IoT y otras plataformas.

Esta implementación tiene impacto de manera transversal a toda la compañía, agilizando las tareas de back office dentro de diferentes áreas como administración y finanzas, cobranzas, capital humano, logística, real estate, compras, facilities, proyectos de inversión e interacción con proveedores. “La primera semilla del proyecto comenzó previó a la fusión, con la necesidad de poder consolidar sistemas contables de la compañía, que venía de SAP R3. Surgió como solución implementar Central Finance, pero en 2018 era un sistema muy nuevo y con poca experiencia a escala regional , cuenta Lucas Blanco Osorio, gerente de Sistemas corporativos y de soporte de Telecom.

 

“Con la unificación de procesos y la aplicación de la Suit S/4HANA para las diferentes áreas de backoffice, surgieron y se potenciaron nuevos roles de trabajo, canalizando y optimizando el conocimiento para crear un nuevo modelo de trabajo interno, de crecimiento continuo, que nos permite acceder a las mejores prácticas del mercado , afirma Blanco.

Telecom fue la primera compañía en el mundo que pudo implementar exitosamente “S/4 HANA Central Finance con Central Payments y Credit Management para sus gestiones administrativas y de finanzas. También implementaron, Success Factor, herramienta para recursos humanos; Concur, para administrar de manera ágil y rápida todos los gastos internos (gastos menores, rendición de viajes y movilidad entre otros); Ariba, para las áreas de Abastecimiento y para el vínculo con todos sus Proveedores de manera end to end; EHS (Environment, Health & Safety), para digitalizar la gestión de Salud Ocupacional, Riesgos de Trabajo y Entorno, a través de aplicaciones SAP FIORI.

Resumiendo, “el pasado 1 de julio salimos en producción con la implementación del Core (ERP), y ahora estamos en etapa de estabilización. Inicialmente el proyecto empezó en la Argentina y ahora está en etapa de evaluación su alcance para las operaciones de Uruguay y Paraguay , relata Blanco. Lo que sigue es, sobre la base de estas implementaciones, avanzar en el roadmap de innovación para incluir machine learning, IoT y big data entre otras herramientas para la gestión del back office. Silvina Pelliccioni, Senior Program Manager and Delivery Executive de SAP, señala que parte de este éxito tuvo que ver con el uso de metodologías ágiles para la definición y toma de decisiones con workshops de validación.

Cabe mencionar que, además de SAP, en este proyecto trabajaron varias firmas como partners: Accenture, Olivia, PwC, Neoris, Cognizant Softek, Swap Consulting, Lúrica, Capgemini, Gestión Compartida, Edison, Argentis, Infor, Practia y New Technology.

Los números, una vez más, impresionan: más de 20 sistemas impactados, arriba de 150 integraciones técnicas, 12 macroprocesos y más de 235 procesos alcanzados, más de 140 materiales generados para el aprendizaje interno y más de 15.000 ingresos de colaboradores a materiales de formación (e-learnings, webinars, videos, etcétera).

Entre los aprendizajes que les dejó este proceso, Blanco cita el trabajo colaborativo entre IT, administración, finanzas y abastecimiento; la implementación “Big Bang de un nuevo sistema sobre la base de un sistema vivo, manteniendo las operaciones de la compañía; la capacidad de realizar una fase crítica de pruebas sobre 1.500 casos de pruebas de usuarios que incluyó procesos clave de negocio, la ejecución del cutover, la migración de datos y la salida en producción y su posimplementación.

Es el primer caso de una compañía que logró con éxito una implementación full de la suite S/4 HANA en forma remota. Y, finalmente, el uso de herramientas estándar con mínimas customizaciones permite reducir costos de mantenimiento, bajar posibilidades de fallas, e incrementa la capacidad de adoptar nuevas tecnologías.

Como usuaria de estos nuevos sistemas, Nancy Legnani, gerente de Mejora Operativa y de Administración (CFO), señala: “En Administración, nos orientamos a definir procesos más simples y ágiles, automatizando a través de una solución de RPA tareas repetitivas. Por ejemplo, automatización de conciliaciones contables, robotización de registración de servicios públicos, conciliación automática de cobranzas, entre otros. Un eje importante de trabajo es ‘la autogestión’, tanto de los colaboradores para realizar tareas administrativas, como la rendición de sus gastos o la solicitud de licencias .

En Telecom ya no hay diferencia entre lo técnico y el negocio, queda una sensación de que solo se rascó la superficie de todo lo que supone esta transformación digital dentro la empresa telco más importante del país. Este proceso de cambio, al final del camino, involucró y afectó a los más de 29 millones de clientes: esto es más que todos los habitantes de muchos países del mundo como Australia (28 millones), Chile (19 millones) o Grecia (11 millones). La magnitud asombra, el final del camino ya se ve en el horizonte.

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Transformación cultural

Myriam Grinberg,
responsable de Estrategia y Planificación CIO

La transformación digital debía estar acompañada de las personas, los flujos de valor y las herramientas de gestión. Dentro de Telecom identificaron cuatro ejes de trabajo asociados a la cultura interna de la empresa que se desarrollaron de forma transversal a todo el área de Sistemas en los últimos dos años. Se trata de Procesos, herramientas y metodología, Modelo operativo, Talento y Comunicaciones.

“Sabíamos que parte de crear equipo e identidad es tener flujos de valor y herramientas únicas, así nace OneCIoud a inicios del 2019, donde el objetivo fue construir el marco estructural de procesos únicos y simples y herramientas convergentes adoptando , comenta Myriam Grinberg, responsable de Estrategia y Planificación CIO en Telecom. “Realizamos el acompañamiento en las células a través de Scrum Master y Agile Coach , agrega.

Respecto al modelo operativo, dice que iniciaron con una organización verticalista y luego pasaron a trabajar en una estructura matricial como primer escalón. “Al inicio de este año, definimos nuestro modelo operativo, la forma en la que vamos a trabajar independiente del organigrama, llegamos a un modelo híbrido donde se divide en productos, células, prácticas, habilitadores, gobierno y funciones transversales. Al tener un mapa de aplicativos en plena transformación el híbrido abarca todas las formas de trabajar desde un proyecto 100 por ciento agile a 100 por ciento waterfall. Esta forma de trabajar nos permite vincularnos interdisciplinariamente , detalla.

“Realizamos durante el 2019 un estudio de nuestras redes de comunicación, con el objetivo de entender cómo fluía la información a través de los equipos y quienes eran aquellos influenciadores para poder potenciar nuestras comunicaciones , comenta la entrevistada sobre la cuestión de las Comunicaciones. Finalmente, en relación con el talento, hicieron foco en las capacidades de los equipos. “Iniciamos la primera ola de desarrollo de nuestros ‘talent journeys’ para las posiciones clave que nos permitirá potenciar a nuestros equipos en el desarrollo de sus habilidades dentro de nuestro ecosistema actual y futuro , cierra.

 

Trabajo remoto en tiempos de COVID-19

Mariangeles Krawec,
directora de Operación IT y Data Center

Durante la semana previa a la declaración del ASPO, Telecom se vio en la necesidad de adaptar los procesos comerciales, técnicos y de soporte al negocio para que el 100 por ciento de sus empleados contarán con las herramientas necesarias para realizar sus tareas en forma deslocalizada.

Para lograrlo, conformaron una célula interdisciplinaria de más de 300 especialistas de diversas áreas de la organización y realizaron una inversión de $40 millones en licencias de software y puesta en valor de equipos informáticos. Los partners que trabajaron junto a ellos para lograr sus objetivos fueron Cisco, Citrix, Dell y Microsoft. Este equipo de trabajo distribuyó más de 2.000 equipos informáticos (entre notebooks, mini PC y smartphones).

También potenciaron la capacidad de la VPN para que soporte la conexión simultánea de 20.000 empleados y ampliaron las licencias de aplicaciones de trabajo colaborativo en la nube, cuyo uso creció un 600 por ciento durante las primeras semanas del ASPO. La compañía, además, "generó un proceso, para quienes lo requirieran, bajo un estricto protocolo de seguridad sanitaria, puedan llevar a su domicilio sillas de escritorio , cuenta Mariangeles Krawec, directora de Operación IT y Data Center de Telecom.

Por otro lado, para gestionar la atención al cliente, la empresa puso en marcha soluciones de home office para los puestos de call center y desarrolló un escritorio remoto que incluyó audio de calidad para garantizar la calidad de las comunicaciones. Estas medidas, afirma Krawec, permitieron gestionar 200.000 llamadas diarias y un promedio de 15.000 consultas por día a través de redes sociales, con niveles satisfacción de los clientes en niveles pre-ASPO, superiores al 85 por ciento.