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Negocios

La AFA del agro invierte $ 130 millones en tecnología

Para consolidar y centralizar la gestión de la cooperativa, Agricultores Federados Argentinos invirtió $130 millones en una solución de administración de su negocio.

16 de Marzo 2017
La AFA del agro invierte $ 130 millones en tecnología

No es Aníbal y sus elefantes de guerra cruzando los Alpes. No es el Quijote, y no hay molinos de viento devenidos en gigantes. Con todo, la jornada de Agricultores Federados Argentinos (AFA) para cambiar y profesionalizar sus sistemas de  gestión tiene algo de épico. AFA es una cooperativa de primer grado de alcance nacional, integrada por empresas cuyas actividades abarcan carnicerías, ferreterías, supermercados, seguros, estaciones de servicio, consignación de hacienda, venta de insumos, financiación, plantas de balanceado, plantas de fitosanitarios y agroquímicos, entre muchas otras facetas. Con casi 85 años de existencia, su actividad principal es la venta de granos: entre el 1 y el 2 por ciento de la soja comercializada a escala global pasa por los silos de la cooperativa.

Su facturación en el último ejercicio rondó los $ 15.000  millones. Tiene casi 40.000 socios, 2.700 empleados (cerca de 900 son eventuales) y opera en 142  localidades de nueve provincias, sobre todo en Santa Fe, Córdoba y el norte de Buenos Aires. La gestión de AFA estaba atomizada en los 26 centros de todo el país. “Un socio es socio de la cooperativa. Pero si ese  socio trabajaba en más de un centro, estaba identificado con otros tantos números de cuenta. Pasaba lo mismo con los clientes y los proveedores”, cuenta Iván Javier Borsini, gerente de Ingeniería de , un rol que abarca las funciones del CIO.

Si bien usaban el mismo sistema de gestión en todos estos centros (IdeaFix, de Intersoft), cada uno lo hacía funcionar de manera independiente, “como podían, como querían o como lo necesitaban”, dice.  La consecuencia de esta modalidad era una operatoria asincrónica y heterogénea, que a menudo daba respuestas diferentes ante las mismas preguntas. De hecho, fue necesario armar un tablero de control sobre Cognos para consolidar los datos de productores, proveedores, clientes y artículos, y así dar visibilidad a las variables más básicas del negocio. “Y siempre la información estaba atrasada, porque se trabajaba con batchs. Había que cambiar el paradigma”, dice Borsini. “Se nos hacía difícil hasta para conseguir recursos para el mantenimiento del sistema anterior. Pero, más que un cambio de sistema, hablamos de un cambio de cultura que atravesó la cooperativa.”

Las cosas comenzarían a moverse en 2010, y ese proceso duraría cerca de dos años. El primer paso fue la elaboración de un RFP (pliego que detalla las premisas en base a las cuales los proveedores realizarán sus propuestas técnicas, funcionales, económicas). “Fuimos a un pliego de sobre cerrado con SAP y Oracle. No elegimos nosotros las empresas que iban a hacer la implementación. Quisimos que cada proveedor fuera con el mejor implementador que tuviera a disposición. SAP eligió Deloitte. Y por Oracle se presentó Enratio”, recuerda Borsini. En cuanto a las características buscadas en la solución, comenta: “Queríamos una herramienta que fuera más flexible a la hora de customizarla. Muchas cuestiones, como pasó en el caso de la cuenta corriente societaria, tenían que llevarse delante de la misma forma en que AFA las venía haciendo”. Esta flexibilidad, junto con la propuesta económica, inclinó la balanza. “De los mil puntos del RFP, SAP quizá cumplía en 1 o 2 por ciento más que Oracle. Pero Oracle podía cumplir con aspectos de la customización que nos interesaban. Esa diferencia a favor de SAP no era significativa para AFA”, dice Borsini. SAP y Deloitte fueron consultados para esta nota, pero al cierre del informe no habían respondido.

Con todo, antes de esta definición, hubo que elegir qué solución de Oracle se ajustaba más a las necesidades de AFA. “Les pedimos a ellos que evaluaran qué era lo mejor para AFA. Los arquitectos hicieron un análisis y determinaron que sería PeopleSoft, porque esta operatoria de gestión se asemeja mucho a la de unbanco. El productor viene, entrega el cereal, se lleva insumo, entrega hacienda, se lleva un cheque...”

 

Hacer la diferencia

Del proyecto participó el grupo de Borsini —23 ingenieros en Sistemas—, más de 70 consultores y unos 120 key users que viajaron desde distintos puntos del país a Rosario, el epicentro del despliegue, donde está el datacenter de AFA. “Fue el único proyecto de AFA donde todos los sueldos de las personas que participaron, en lugar de ir a Gastos fueron imputados a la activación de este producto”, aclara. Esos sueldos implicaron el 32 por ciento de la inversión total de $ 130 millones. Pero el grueso de ese monto (39 por ciento) se asignó a Implementación y Consultoría. La desviación de recursos humanos clave para destinarlos a tareas funcionales del proyecto fue un proceso traumático, que implicó grandes negociaciones.

“Tratamos de sacarle al día a día de la cooperativa aquel usuario que le doliera más, para sumarlo al proyecto. Porque esa persona me iba a decir realmente cómo se hacían las cosas. Si tuvimos algún problema en el proyecto, fuimos nosotros mismos, porque es difícil sustraer a esas personas del día a día.” Las consultoras que participaron en distintas etapas y procesos del proyecto —que a la fecha lleva más de cuatro años— son Enratio (principal implementador de People- Soft), CIGLA Consultora (gestión del cambio), Project Consultingv (interfaces a Web Servicesvy procesos batch con  los verticales de negocio), NeovSoft (interfaces a procesosbatch convIdeaFix), Ayi (implementador de Oracle- SOA), y Esphera Consulting y Link Consulting Services (técnicos y administradores PeopleSoft luego de la salida a producción). “Arrancamos en el 2011, en la etapa de preventa —recuerda Leandro Sivila, Business Development Director de Enratio—. Comenzamos con demos de la suite completa de Oracle PeopleSoft (Finanzas y Recursos Humanos). Luego relevamos los procesos vigentes de la cooperativa. El proceso de preventa duró más de doce meses.”

 

 

Iván Javier Borsini, gerente de Ingeniería de Requerimientos de AFA

 

La tormenta

El proceso abarcó inicialmente dos grandes etapas divididas en fases. La primera de estas etapas inició en agosto de 2012. En ella, se desplegó Recursos Humanos y Nómina Global. En la primera fase (siete meses), se desplegaron diez módulos que incluyeron Administración de Personal, Gestión de Perfiles y Beneficios Básicos, entre otros. La segunda fase arrancó al año siguiente, en marzo, abarcando el despliegue de cuatro módulos más (incluyendo Selección de Personal/ Candidate Gateway y Planificación de Carreras y Sucesiones). Duró cinco meses. La última fase de la primera etapa comenzó en paralelo con la segunda, pero duraría nueve meses. En ella se desplegaron los módulos de Nómina Global, Ausencias y Novedades Eventuales (customización). La segunda etapa correspondió a Finanzas y arrancó en junio de 2013. En diciembre de 2014 saldrían a producción con siete módulos, como Inventario, Contabilidad, Compras y Costeo de Proyectos.

“En este punto, se toma el criterio de que todo lo que faltaba saldría por etapas.” La segunda fase de Finanzas fue compleja. “Ya habíamos unificado los artículos, pero ahora teníamos que unificar a todos los proveedores, productores y clientes. Esto nos obligó a salir a producción de a poco, con distintas interfaces temporales que interactuaran con el sistema anterior.” La salida a producción de Proveedores, por ejemplo, requirió de la construcción de veintiséis interfaces que “pegaran” contra Idea- Fix. Cada módulo implicó dejar de dar de alta en los centros cooperativos un cliente, un proveedor o un producto, para hacerlo sobre el People- Soft, y de allí se “desparramaba” hacia todos los centros. El mayor temor era hacer la interfaz entre PeopleSoft y el IdeaFix que tenía AFA (un sistema basado en C). “Hacer las interfaces no fue sencillo: tenés que hacer hablar dos sistemas de generaciones diferentes.” En proyectos tan largos, apunta Sivila, “es clave buscar salidas productivas parciales”.

Esto significa poner en producción grupos de procesos de negocio. “En el caso de PeopleSoft Finanzas, fue más difícil dada la complejidad y diversidad de los procesos.” “El gran desafío más allá de la complejidad—recuerda—, fue la motivación, el cansancio y la rotación del equipo implementador, tanto de Enratio como de AFA. Para solucionarlo, se apuntaló el equipo con nuevos consultores y usuarios clave, dando así una sinergia final para la salida a producción de la última etapa.”

Sivila apunta otro reto: la resistencia al cambio de los usuarios, que se resolvería con la consultora de CIGLA, que “aportó charlas, videos y reuniones para preparar en el uso de la nueva solución”. Para el final quedaron Facturación, Órdenes de Venta, Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar y Tesorería. La cereza de la torta fue Cuenta Corriente: un módulo sumamente customizado que se adaptaba a la operatoria de AFA. Esta última fase abarcó unos 36 meses, culminando el 14 de junio de 2016. Por única vez, a mediados de 2016 fue necesario “congelar” las actividades de toda la cooperativa por trece días, a fin de poder conformar los saldos unificados. Téngase en cuenta que, por día, AFA debe procesar unos 10.000 comprobantes de operaciones. Durante esa hibernación se migraron unos 90.000 saldos, y se consolidaron unos 2 millones de registros. En este punto, vale aclarar que una parte del non-core business sigue corriendo en IdeaFix. Para navegar semejante tormenta multianual, fue necesario el apoyo de la gerencia, particularmente de Martín Lorenzatti, hoy gerente Administrativo. “Nos acompañó en la etapa difícil”, admite Borsini. Aunque la tormenta se está disipando, quedan varios meses de bregar contra corriente. En este punto, el sistema aún transita su fase de estabilización. Trabajan  sobre él 900 usuarios, con el uso concurrente en promedio de 500 a 600 usuarios. Para dar soporte en esta última etapa, semanas antes de salir de producción se instaló una instancia de Oracle Right Now provista desde la nube de Oracle.



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