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Negocios

El factor cultural: el desafío de los CIOs

La gestión del cambio resulta un punto crítico para el éxito de los proyectos tecnológicos: el 80% de los gerentes de Sistemas reconoce resistencia tras grandes implementaciones. Por ello, el 50% lo incluirá en su próxima iniciativa de IT, según un estudio privado.

Por Manuel Parera - 10 de Febrero 2015
El factor cultural: el desafío de los CIOs

 


El dato es contundente. Ocho de cada 10 CIOs reconocen resistencia cultural tras grandes implementaciones. Lo lamentan, pero lo advierten como una realidad ineludible. Por eso, el 90% considera "posible" o "con total seguridad" incluir procesos de gestión del cambio en su próximo proyecto de IT.

Los datos, que surgen de una encuesta elaborada por la consultora Olivia (sobre la base de 20 CIOs, entre noviembre y diciembre de 2014), ponen de manifiesto un tema recurrente y preocupante en las gerencias de Sistemas de las compañías: cómo lograr que los usuarios que serán afectados por las nuevas implementaciones de IT (sean internos, clientes o proveedores) no se conviertan en una barrera para el proyecto.

Para ello, los CIOs conocen lo que se denomina ‘Gestión del Cambio’. "Son actividades alrededor de un proceso de innovación, como la introducción de nuevas tecnologías, que gestionan que todos los atributos futuros lleguen a la gente", define Alberto Bethke, socio de Olivia Consultora. Se refiere a tareas de comunicación y capacitación, y a "cambiar los paradigmas mentales". Incluye: eventos, talleres, mesas redondas, reuniones informales, esquemas de reconocimiento de buenos ejemplos y beneficios.

computadorafotolia

"Si son proyectos chicos se puede hacer algo más informal, basado en la comunicación. En los grandes es imprescindible traer métodos y gente de afuera", afirma Lucas Martínez Paz, gerente Corporativo de Sistemas de Ledesma. Sabe a lo que se refiere. Para la puesta en marcha de la primera fase del nuevo software de gestión SAP para toda la compañía (7.800 empleados) organizó un evento de lanzamiento para más de 100 personas. "Era un proyecto de 18 meses, muy intenso, por lo que nos acompañó una consultora desde el kick off", cuenta. En realidad, el objetivo era mostrar el apoyo político, con los gerentes y directores presentes, y con una charla del gerente de Recursos Humanos. Además, los empleados elegían el nombre del proyecto, con una parte lúdica y harlas motivacionales. "La tasa de éxito aumenta con una buena gestión del cambio. Muchas veces se lo subestima, pero es fundamental", sostiene.

Para el CIO, el área de Gestión del Cambio la conforman consultores especialistas, diseñadores gráficos, psicólogos y personas con capacidades blandas y empatía, que pueden ser tanto internos como externos. Sus funciones pasan por detectar el clima ante una implementación, qué opinan los involucrados y elaborar planes de mitigación sobre los riesgos, si hay mal clima, y después comunicar. "Pone la mirada del lado del usuario", afirma Martínez Paz.

Puesta en escena

Roberto Dumerauf, gerente de Sistemas y Procesos de Cementos Avellaneda también tuvo que improvisar. Teatralizó una sátira junto a su equipo (16 personas) y frente a los proveedores sobre la forma en que se los atendía hasta el momento de la implementación de un nuevo portal de proveedores. "Se reían, pero era para venderles que iba a haber una mejora, porque además tenían que pagar por usar el portal", relata. El CIO cree que la comunicación es fundamental, tanto de la gerencia hacia los usuarios, como de los usuarios hacia la gerencia. "Hay que estar dispuesto a escuchar lo que te dicen. A veces tienen un montón de temores que no siempre expresan", añade. Se refiere a los miedos de si la nueva implementación reducirá personal o quitará funciones a los empleados. "Hay que ir con una comunicación clara y fluida, antes de que se genere el radiopasillo", comenta.

Además de CIO, Dumerauf es coach y aplica sus habilidades para promover cambios en una compañía que emplea a 650 personas y posee dos plantas productoras de cemento en el país. Próximamente, aclara, estará implementando nuevas estrategias para avanzar con un sistema comercial para la operación en Uruguay, donde espera migrar a SAP.

La implementación de un nuevo CRM le requirió varias reuniones previas a Mónica Melito, gerente de Administración y Finanzas de Multiradio y Multipoint, empresa nacional especializada en telecomunicaciones, que emplea a 280 personas. Líder de proyectos SAP desde 2001 y presidenta del Grupo de Usuarios SAP Argentina (ASUG), basa su estrategia en tres etapas. Primero, el plan de comunicación del proyecto: cuál es el objetivo. Luego, trabajar con los grupos de forma específica, con temas más técnicos y con capacitación para los usuarios. Por último, una comunicación general a la empresa con lo que se implementó. Sin embargo, en todo el proceso la clave pasa por "lograr que cada usuario compre el proyecto, que se sienta parte", dice.

Usuarios clave

Algo similar piensa Sonia de los Santos, gerente de Sistemas de Alpargatas. La CIO agrega una clave, además de la comunicación y reuniones de equipo: identificar a los key users, con el acompañamiento de Recursos Humanos. "La resistencia siempre está. Hay que comunicar a todos que es un proyecto de la compañía. Si es necesario, que lo diga el gerente General", sostiene. Como cuando tuvo que implementar un nuevo ERP en cinco de las nueve plantas de producción. "Son fábricas que manejan software desde hace muchos años y el cambio genera resistencia. Los tenes que involucrar desde el principio para que vean los beneficios", asegura. El proyecto terminó en 2014, en la plata de Tucumán, que emplea a 1500 personas. Para eso, destaca como fundamentales las pruebas de integración y de visualización de cómo avanza el proyecto, para detectar posibles problemas.
También reconoce que es una cuestión del perfil del usuario. Coincide Martínez Paz, quien cree relevante detectar los tipos de usuarios: desde los early adopters (los ideales), los tardíos y hasta los bloqueadores (necesidad de identificarlos y convencerlos).


Melito, por su parte, reconoce la necesidad de identificar líderes en todos los proyectos, aunque advierte que "no es fácil". Para la implementación de un proyecto de digitalización de documentos de cuentas a pagar recuerda que les pedía que abrieran la mente, porque cuando "implementan herramientas innovadoras, cuesta más". Hizo coaching para todo lo que era el nuevo protocolo, desde el ingreso de la factura del proveedor hasta que se realiza el pago, todo de manera digital. "Fue un cambio de paradigma, porque estaban muy acostumbradas a manejarse con papel", recuerda.

Por último, Martínez Paz afirma que la capacitación también es responsabilidad del área de Gestión del Cambio, desde el armado de manuales hasta detectar si es necesario mayor capacitación. "Una vez con el proyecto en vivo, sigue la etapa de estabilización. Recoger feedback de cómo se está usando o si se está subutilizando", dice. Y recomienda continuar hasta tres meses después de implementado.

Con todo, la gestión del cambio cultural resulta "imprescindible" para seis de cada 10 CIOs, mientras que un 35% la considera "muy importante" y el 5% restante dice que es "importante", según la encuesta. Es que, coinciden, la estrategia aporta a potenciar los beneficios de la implementación, a identificar aspectos a transformar y a reducir los tiempos de adopción.

 



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