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Un banco con realidad paralela

Banco Nación creó un centro de procesamiento paralelo en una carrera contra reloj que le demandó una inversión de U$S 1,5 millón en comunicaciones. 15 de Octubre 2010
Un banco con realidad paralela

Al menos en el Banco de la Nación Argentina (BNA), la excusa de “se cayó el sistema” no debería ser usada por los cajeros. Es que, desde abril, cuenta con un Centro de Procesamiento Paralelo (CPP) que demandó una inversión de U$S 1,5 millón en el equipamiento y tendido de los vínculos de comunicación y un trabajo conjunto entre distintas áreas del banco, que tiene activos por $ 99.500 millones, y que fue más allá de lo estrictamente tecnológico. “Con el anterior, que era de contingencia pasiva, si se caía un sitio la vuelta a operar con el segundo sitio era muy lenta”, explica Daniel Biau, subgerente General de Sistemas y Organización del BNA. “Con más de nueve millones de transacciones diarias, esto es imposible. Son 700 sucursales, más los agentes externos (Red Link, la AFIP, la Aduana), y se producen picos de 500 transacciones por segundo”, enumera Biau.

La implementación del CPP forma parte de un plan que arrancó hace 12 años. En 1998 se dio el puntapié inicial: un Plan de Contingencia para el que contrataron los servicios de IBM en el Centro de Recupero de Catalinas, lo que permitió cumplir con las normas A2659 y A3198 del Banco Central. Al año, se comenzó a evaluar la factibilidad de un sitio alternativo de procesamiento (SAP) propio; y tres años después se le asignó presupuesto.  En 2003 se evaluaron cuatro opciones diferentes para el SAP: con un sitio y equipamiento propio, con balanceo de carga; un lugar de terceros, pero con las máquinas propias y balanceo de carga; el modelo anterior, pero sin balanceo de carga; o, la última opción: que fuese todo de terceros y sin balanceo de carga. 

Al año siguiente, se definieron por la primera de las alternativas. Entre 2005 y 2008, se llevaron a cabo distintos pasos con ese objetivo en mente. Así, se destinó un inmueble que había pasado a ser propiedad del banco; se decidió que el área de Tecnología y Procesamiento se encargase de la puesta a punto de la tecnología que habilita el funcionamiento de los equipos centrales (mainframes de IBM) como un solo sistema (Paralell Sysplex, sobre z/OS); la contratación de lo necesario en telecomunicaciones para armar el proyecto; se designó un comité de conducción para dirigirlo; y se comenzó la obra civil en la propiedad, que había que remodelar por completo. Además, se hizo una revisión de las aplicaciones para determinar cuáles debían ser transformadas para trabajar en el esquema de balanceo de carga, ya que la meta era operar con las de misión crítica sin disrupciones. 

Durante ese periodo, también se igualó el equipamiento, tanto el que estaba en la sede central del banco como en el de Catalinas. “Si se hacía un upgrade de discos, era en los dos lugares; lo mismo con el robot, y el Back Up Restore. En 2009, lo hicimos con los dos mainframes z10 de IBM. Recién entonces el banco tuvo el equipamiento listo para el CPP”, expresa Biau. 

Planes alterados
El largo camino desembocó en un llamado a licitación, en 2009, para elegir al proveedor que se haría cargo de la implementación del CPP y de los enlaces de comunicaciones del mismo. “Previmos un presupuesto que podría alcanzar los U$S 5 millones para las comunicaciones”, recuerda Biau. Tres empresas participaron de la compulsa: Telecom, Telefónica y Telmex. Las tres ya eran proveedores del BNA en distintas áreas, pero la última —que ya conectaba a 400 sucursales— fue la ganadora. “Ninguna ofertó por más de U$S 2,8 millones. Telmex ganó porque quería tener más presencia en el banco y fue determinante la flexibilidad que ofreció”, afirma Biau. Information Technology se comunicó con las dos telcos incumbentes, pero ambas declinaron la posibilidad de dar su opinión con respecto al proceso de elección.

Para llegar al CPP hubo que  poner en condiciones el inmueble. La sala cofre en la que se guardan los equipos debe tener estrictas normas de seguridad para mantener la integridad de los mismos y de los datos que éstos contienen. Pero no todo resultó como estaba planeado: “El data center quedó dentro de una obra en construcción, que debía haber estado terminada antes de la mudanza. Empleados del banco (albañiles, carpinteros, pintores) fueron quienes, por problemas con el contratista, terminaron la obra. Y Telmex corrió los riesgos junto con el banco para poder hacer la implementación”, resalta Biau. Lucas Roca, gerente Comercial del Segmento Financiero de Telmex, recuerda: “El lugar físico no estaba bien preparado, había que coordinar los detalles con poco tiempo porque el cronograma era ajustado. Hubo muchas reprogramaciones en el medio y debimos adaptarnos a lo que necesitaban”, explica. Y agrega: “Los equipos de telecomunicaciones y tecnología son muy sensibles, tienen que estar bien aislados, por lo que fue crítico el hecho de que las condiciones no eran las adecuadas”. 

Otro desafío fue implementarlo en cuatro fines de semana, con el sitio en condiciones precarias. Pero en febrero de 2010 el BNA tomó una decisión arriesgada: funcionar un mes sin contingencia, con el gran riesgo de quedar sin servicio si ocurría algún problema. Así, a mediados de marzo mudaron los equipos que tenían en el edificio de Catalinas de IBM al CPP en construcción, ubicado en el barrio de Balvanera. “La operación técnica del banco no se detuvo nunca”, dice Biau. Al mismo tiempo, Telmex implementaba los enlaces de telecomunicaciones de alta capacidad, con redundancia robusta. Ni la obra ni la tecnología se detuvieron y se cumplió con el plazo, previsto para el 1° de abril de este año, durante el fin de semana largo de Pascua. 

La plataforma de Telmex está compuesta por dos subsistemas con redundancia de hardware. “Se cae uno y anda el otro”, dice Roca. Y añade: “Cada subsistema está con doble acometida de fibra, con redundancia total para cada sitio, con lo que en un corte arranca imperceptiblemente”. Se instalaron 110 canales con capacidad de 360.000 Mbps. Fueron necesarias otras tareas, como la adaptación de líneas de código para correr el Parallel Sysplex. “Hubo desarrollo interno y pruebas. IBM probó los volúmenes”, detalla Biau.

 La Big Blue y EMC mudaron sus equipos (el storage, en el último caso). El traslado al CPP propio dejó sin efecto en contrato con IBM de hosting en Catalinas, que se tradujo en un ahorro y en la manera de recuperar el costo de la inversión del CPP: “El contrato con IBM era de alrededor de U$S 60.000. Para mejorarlo, la cuota aumentaba. Hoy es todo nuestro. Por eso el ROI es corto, porque es un servicio interno y una obra civil, que se convierte en un activo del banco”, explica Héctor Nevares, gerente de Tecnología y Procesamiento del BNA.

En cuanto a los beneficios, destaca: “Logramos con el Paralell Sysplex un nivel de disponibilidad absoluto: no tenemos que contar con contingencia, porque cualquiera de los elementos que lo conforman puede continuar si una parte se cae. Los dos equipos se comunican por esta red de fibra óptica disjunta: todo el equipamiento es disponible con redundancia, tanto las fuentes como los equipos”, continúa Nevares.  “Ahora, tenemos más capacidad de procesamiento y de crecimiento. Los dos equipos tienen procesadores que todavía no están siendo utilizados”, concluye Biau.

Foto: Gustavo Fernández



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