Lenovo, a cinco años del gran deal

La estrategia del gigante chino para conquistar el mundo. Por qué apuesta al consumidor final y qué aprendió tras la compra de la división de PCs de IBM. El recorrido por el Centro de Innovación, en Beijing. 12 de Marzo 2010
Lenovo, a cinco años del gran deal

En el año 221 a.C., el emperador Quin Shihuang, de la dinastía Qing, mandó a construir una muralla para defender el territorio chino del ataque de las tribus nómades, especialmente las que provenían de Mongolia y Manchuria. Y fue la dinastía Ming, entre los siglos XIV y XVII, la encargada de restaurarla y continuarla hasta los 8851 kilómetros de extensión. Así, durante muchas eras, la vida de la civilización se desarrolló puertas adentro. 

Más cercano a estos días, precisamente a partir del 1° de octubre de 1949, con el nacimiento de la República Popular China, fue el comunismo de Mao el que mantuvo al país cerrado en sí mismo. Hoy, sólo se conserva el 30 por ciento de la Gran Muralla y el comunismo cedió terreno en el plano económico (no en el político), que tiende a una economía de mercado, pero controlada. En este marco de apertura, muchas empresas se animaron a cruzar la pared y salir al mundo para ampliar un mercado –poco despreciable– de 1330 millones de habitantes.

Tal es el caso de Lenovo, en cuyo centro de operaciones en Beijing se respiran nuevos aires, pese a que fuera del edificio, a más de una hora del centro de la capital, el viento y la lluvia se niegan a disipar el smog que grisea la ciudad. Ubicado en el Haidian District, una especie de Silicon Valley chino, el complejo del fabricante de computadoras personales cuenta con tres edificios, donde trabajan unas 5000 personas. La zona cambió el paisaje en los últimos diez años: de verdes campos con ganado suelto a modernos edificios ocupados por empresas informáticas (también se radicaron en las cercanías firmas como Microsoft, Google y Badoo).

Pero para entender el plan de expansión mundial de Lenovo hay que detenerse en tres hitos de su vida. El primero es el cambio de nombre. La clásica historia de garaje se remonta a 1984: con una inversión inicial de US$ 25.000, Liu Chuanzhi (más 10 colegas) inauguró, en un cuarto de 30 m2, la New Technology Developer, que al poco tiempo pasó a llamarse Legend. En 1987 revolucionó el mercado cuando introdujo la placa de caracteres chinos, en 1988 se estableció en Hong Kong y en 1990 lanzó su primera PC. Pero para cruzar fronteras tenía un inconveniente: ya existía la marca Legend. Con lo cual cortó por lo sano: tomó el prefijo “Le”,  le agregó el sufijo “novo” (nuevo) y resolvió el problema. Por ese entonces, la firma facturaba US$ 2700 millones al año (unos 20.000 millones de yuanes), tenía ganancias por US$ 134 millones y lideraba en share la región Asia-Pacífico con el 13,2 por ciento, según datos de IDC.

El segundo paso era más complicado: desembarcar con productos propios en el mercado mundial, donde no eran conocidos, y donde ya existían destacados jugadores como HP, Dell e IBM. Esta vez, la solución también fue pragmática, y en 2005 (se anunció en 2004) adquirió la unidad de PCs de la “Big Blue” por US$ 1250 millones, más una deuda que elevó la tran-sacción a US$ 1750 millones (US$ 650 millones cash y US$ 600 millones en valores). Por ese entonces, según datos de Gartner, la estadounidense era tercera en ventas, con el 5,2 por ciento del share, mientras que la china se ubicaba en el noveno lugar (2 por ciento). Lideraban Dell y HP, con el 16,4 y 13,9 por ciento, respectivamente. Así, Lenovo se convertía en el tercer fabricante de computadoras del globo.

El joint venture sumaba US$ 12.000 millones de facturación anual y 11,9 millones de unidades. Además, Lenovo obtenía la facultad de usar la marca IBM durante cinco años, al tiempo que sumaba la subbrand Think, de buenos resultados en el mercado corporativo. Yang Yuanqing mantuvo su cargo de presidente del directorio, mientas que Stephen Ward, hasta entonces general manager Personal Systems Group de IBM, fue nombrado CEO. Pero duró solamente un año y fue reemplazado por William Amelio, senior excecutive de Dell para Asia. Así, Lenovo elevó su facturación a US$ 13.276 millones al cierre del año fiscal (31 de marzo) 2006. 

El prejuicio del made in
Pero quizás una de las batallas más duras que tuvo que enfrentar Lenovo al exponerse al mundo haya sido contra los prejuicios que generan los productos “made in China”, considerados de inferior calidad. Es que la crítica, pero sobre todo los conceptos en la mente del consumidor, puede ofrecer una resistencia tan ardua como la de los mongoles en la antigüedad. “Fue clave asociar Lenovo a la marca Think, que ya tenía un valor muy alto”, explica a Infotechnology.com Dion Weisler, VP Business Operation Idea Product y Worldwide Transactional Model de Lenovo.

Y basta recorrer el Centro de Innovación del fabricante –al que Infotechnology.com tuvo acceso– para espantar los fantasmas, además de tener en cuenta que la firma invierte el 17 por ciento de las ganancias netas en I&D. Nada menos que 40 laboratorios están destinados a testear los productos. Uno, por caso, verifica la tolerancia de temperatura y humedad. En otros, se chequea la resistencia de los materiales, los efectos de las corrientes electromagnéticas de otros artefactos, las baterías y hasta las fluctuaciones de voltaje, muy comunes por estas latitudes. Incluso, la firma destinó US$ 2 millones para construir un laboratorio para testear el sonido que producen las máquinas. Se trata de una habitación de unos 40 m2 y 50 toneladas suspendida en un segundo piso (para evitar las vibraciones), con las paredes forradas de un material que absorbe las ondas sonoras, tanto que uno se marea al entrar.

En el mismo complejo hay una planta de manufactura de desktops. En un ambiente con una pulcritud que se asemeja a un quirófano, la fábrica tiene tres líneas de montaje capaces de erogar 6,5 millones de unidades al año, si bien en la actualidad despacha unas 3,5 millones. Trabajan 250 personas en cada uno de los dos turnos. 

En un edificio vecino se encuentra el Design Center (centro de diseño), que a lo largo de sus cuatro pisos alberga 100 diseñadores e ingenieros de una variedad multicultural que llama la atención. En el primer piso se desarrollan y testean los colores, materiales y texturas, mientras que el segundo es una mezcla de agencia de publicidad y centro de desarrollo. Combina mobiliario moderno, con escritorios en forma de estrella, con decoración tradicional china, donde no faltan lámparas antiguas y cometas. Allí se ubica una cámara gesell y un estudio de fotografía. No faltan los espacios recreativos, donde una mesa de pool ocupa el centro de la escena.

Una de las joyas que exhibe con orgullo el equipo de trabajo no es una computadora. De los cerebros y los lápices de la gente que trabaja entre esas cuatro paredes nació la antorcha usada en las Olimpíadas de Beijing 2008, que reposa en una vitrina junto a otros dos modelos que llegaron a la elección final. 

La fiesta de presentación
Justamente ese evento deportivo fue el tercer gran paso en la expansión de la firma china a lo largo del globo. A fines de 2007, Lenovo se entusiasmaba con  ganancias de US$ 105,26 millones por trimestre y daba un paso importante. “Decidimos completar la transición de nuestros productos Think de la marca IBM a Lenovo dos años antes de lo previsto”, revelaba Amelio. 

Así, con la línea Think bien establecida en el mercado corporativo, la compañía decidió dar batalla en el segmento de notebooks para consumidores, de rápido crecimiento y en el que aún no tenía mucha participación: así surgió la sub marca Idea. Sólo faltaba la fiesta de presentación, y Lenovo tiró la casa por la ventana en los juegos olímpicos. 

Los resultados no tardaron en llegar: los ingresos de Lenovo crecieron un 10,5 por ciento (en el trimestre que cerró el 30 de junio de 2008), a unos US$ 4200 millones, contra los US$ 3800 millones del año anterior. En tanto, los envíos subieron un 14,6 por ciento y el precio por acción ascendió de US$ 0,78 a US$ 1,25. Pero la crisis mundial también afectó al fabricante chino, y dos trimestres más tarde reportó pérdidas por US$ 96,7 millones. ¿Las razones que esgrimió la compañía? El enfoque hacia PCs de entrada, una política de precios agresiva y la fluctuación de la moneda. Otro dato: según IDC, los envíos en la región Asia-Pacífico cayeron por primera vez en los últimos diez años, un 5 por ciento, a 17,5 millones. Las consecuencias más resonantes fueron la salida del CEO Bill Amelio, una reestructuración  de 2500 empleados (11 por ciento del total) y el recorte de costos, con el fin de ahorrar unos US$ 300 millones al año. “El mayor impacto fue en los mercados maduros, sobre todo en el high end, en los productos Think. La demanda cayó y hubo que hacer ajustes de escala. Son decisiones difíciles, pero fueron las correctas”, resume Weisler. 

Los chinos al poder
El lugar de Amelio fue ocupado por Yang Yuanqing, y, al igual que Apple con Steve Jobs, Lenovo fue tras su fundador, Liu Chuanzhi, quien asumió como chairman y anunció: “Lenovo creció en el mercado internacional, pero en estos tiempos trascendentales queremos prestar especial atención a nuestros negocios en China”. Fronteras  adentro, la firma logró US$ 2000 millones en ventas consolidadas, mantuvo el liderazgo en share (29,4 por ciento) e incrementó los despachos un 28 por ciento. Los chinos están otra vez al mando.

Con todo, en el segundo trimestre fiscal (cerró el 30 de septiembre último) la compañía obtuvo ventas por US$ 4100 millones, un 5 por ciento menos que igual período del último año, pero un 19 por ciento más que el trimestre anterior. En tanto, los envíos de PCs en todo el mundo crecieron un 17 por ciento interanual. 

Por eso, Yuanqing aseguró que la firma obtuvo su mejor share mundial y que volvió a obtener beneficios (logró ganancias operativas por US$ 43 millones), tras tres trimestres consecutivos de pérdidas. Sin embargo, según el reporte del tercer trimestre de 2009 de IDC, Lenovo es hoy el cuarto productor mundial de computadoras con el 8,9 por ciento, detrás de HP (20,2 por ciento), Acer, que por primera vez ocupó el segundo lugar con el 14 por ciento, y Dell, que cayó al 12,7 por ciento.

“Nos enfocaremos en los mercados emergentes, donde invertiremos fuerte y creceremos rápidamente apalancados en los productos Idea. Y América latina es una gran parte de ellos”, explica Weisler, quien agrega que los productos Idea crecieron en el mix fuera de China de 5 a 45 por ciento en los últimos nueve meses. Hoy, el 51 por ciento de las ventas se concretan fuera del gigante asiático. 

En tanto, el 36 por ciento de los ingresos (US$ 1500 millones) provino de los mercados maduros y el 15 por ciento de los emergentes, donde los envíos crecieron un 10 por ciento interanual, mientras que la industria cayó un 8 por ciento. El negocio de Lenovo creció en Latinoamérica, Turquía y Rusia, donde más consumidores entraron al mercado en el nivel de entrada de precios, donde la compañía amplió su oferta de productos. Y la Argentina es un caso testigo. Según IDC, en 2010 la comercialización de PCs crecerá un 25 por ciento –a casi 2,7 millones de unidades–, impulsada por las notebooks y netbooks (las portátiles crecieron un 16 por ciento en 2009).

En la Argentina, Lenovo (cuenta con 350 empleados) vendió 26.604 unidades en el tercer trimestre calendario de 2009, un 4 por ciento del mercado –según informa la empresa–, motorizado por la venta en notebooks y el sector de retail. “Nos estamos moviendo hacia la portabilidad, siguiendo la tendencia de los países desarrollados”, resume Mariano Besler, gerente de Marketing de Lenovo Andean South America. Es que, en el mundo, el mercado de PCs continúa su inevitable reemplazo de la desktop por la laptop. Y Lenovo no es la excepción: los envíos globales de notebooks aumentaron un 37 por ciento y representan el 63 por ciento del total de las ventas, mientras que las computadoras de escritorio continúan su caída (13 por ciento).

Así las cosas, Lenovo apareció en el escenario mundial en 2005, cuando compró a IBM el negocio de PCs. Aún conserva el liderazgo en China y es el cuarto player del planeta. Y, lejos de relajarse, decidió ir tras los consumidores. La crisis hizo mella, claro, pero quizás hasta le fue funcional para reestructurar sin demasiado alboroto. Así, ya sin murallas que lo rodeen, Lenovo salió de China hacia el mundo.



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