La formula para despegar

Cómo hizo Despegar.com para facturar más de U$S 350 millones, llegar a los 1.500 empleados y transformarse en la principal agencia de viajes en Internet de América latina. El rol de la tecnología en su estrategia. 29 de Noviembre 2010
La formula para despegar

No estamos en Puerto Madero. Tampoco hay metegol ni mesa de ping pong a la vista. Varios pisos de oficinas en un viejo edicio en plena calle Corrientes, en el microcentro porteño, albergan a una de las empresas más exitosas que la fiebre por los negocios en Internet hizo nacer en la Argentina hace algo más de una década. “A mí me encantaría tener una oficina más linda, pero siempre quisimos ser muy austeros. Como verás, este escritorio tiene como diez años. Pese a que hoy la realidad es completamente distinta a cuando empezamos, el dinero está invertido donde creemos que agrega valor”, justifica Christian Vilate (38), uno de los fundadores de Despegar.com, el sitio web de ventas de vuelos y hoteles fundado en 1999.

La empresa que en 2009 facturó más de U$S 350 millones en toda la región (alrededor de U$S 65 millones en la Argentina) crece a un ritmo acelerado y ya llegó a los 1.500 empleados, por lo que se debió alquilar otro edificio a unas cuadras para poder sostener el ritmo de contratación anual de 250 personas. Y se planea una mudanza conjunta en el futuro cercano.

 Pero, si bien la Argentina, junto a Brasil y Uruguay, concentra a unos 800 empleados, Despegar hoy tiene oficinas en 12 países del continente americano y el promedio de edad de sus empleados es afín a las compañías jóvenes: 26 años. Además de por su austeridad, en Despegar se destacan por el bajo perfil, que contrasta con la visibilidad de sus campañas de marketing. Es decir, la marca por sobre las personas. De hecho, y pese a los varios intentos de Information Technology, Roberto Souviron, CEO y principal ideólogo de la compañía, prefirió no participar de esta nota. Souviron (37) concibió Despegar cuando realizaba su MBA en la Duke University entre 1998 y 1999, en plena efervescencia de la burbuja puntocom. Pronto se unieron otros compañeros de posgrado, Martín Rastellino (hoy vicepresidente regional de Operaciones) y Ernesto Cadeiras, que ya no está en la compañía. Al poco tiempo se sumaron dos ex compañeros de Souviron en la Universidad de San Andrés —Christian Vilate y Federico Fuchs— y Alejandro Tamer, un ingeniero industrial que había trabajado con el hoy CEO en el área de Consultoría de Negocios de PwC (por entonces Coopers & Lybrand).

El modelo inicial de Despegar se inspiró en otros ya existentes como Expedia y Travelocity (ver “Caso de estudio”), es decir, bajo el concepto de una agencia de viajes online. Primero con un fuerte foco en vuelos y, desde hace alrededor de dos años, en hoteles y paquetes de viaje. El ingreso proviene de comisiones, que en el caso de los vuelos rondan entre el 10 y el 12 por ciento y que, en hoteles, llegan a duplicarse. Los ingresos se completan con publicidad a partir del tráfico en el sitio —tiene unos seis millones de usuarios registrados— y la línea de viajes corporativos. Según la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés) es la empresa que más pasajes aéreos vende en la Argentina. Nunca antes en el país una agencia online había logrado desplazar a las tradicionales. En Despegar aseguran que en una situación similar están en países como Colombia, Venezuela y México.

Tras haber atravesado diversas rondas de financiamiento en las que se sumaron inversores como Merrill Lynch, Accor Group, Hicks, Muse, Tate & Furst, Sonae y Yahoo, en 2006 el fondo de inversión Tiger Global le compró a todos ellos y se convirtió en el accionista principal de la compañía.

Tamer (42), actual vicepresidente para Sudamérica y también a cargo de la gerencia de Marketing de Despegar, había afirmado en una entrevista con el diario El Cronista en marzo del año pasado que la compañía planeaba cotizar en el NASDAQ en 2012, cuando vendieran U$S 1.000 millones.

Hoy Tamer se muestra un poco más renuente a hablar de sus pronósticos, pero se mantiene firme: “La realidad es que no es una decisión nuestra, es de Tiger, que tendrá que decidir cuánto tiempo se queda en la compañía. Los fondos evalúan cuándo van a maximizar el valor de una compañía para entonces salir. En algún momento venderán a alguien, a otro fondo o a una empresa, o bien se hará una IPO (oferta pública de acciones). No tenemos idea si puede ser 2012 o en 2013, pero no será mucho después. Con respecto a la facturación, en general todas las metas que nos ponemos las cumplimos”.
Los paralelos con la historia de MercadoLibre son inevitables y en Despegar aseguran que, al igual que en el caso de la empresa liderada por Marcos Galperín, cotizar en el NASDAQ sería como “jugar en primera”. Las coincidencias no se agotan allí: Edgardo Sokolowicz, ex CIO de MercadoLibre, es quien lidera la tecnología de Despegar desde hace alrededor de dos años (ver “Cambio de rumbo” en página 42).

El crecimiento de Despegar se ha visto sin dudas favorecido por Brasil, que es su primera fuente de ingresos, aunque también allí enfrentan mayor competencia. “En Brasil el mercado de venta de viajes online está más desarrollado que en la Argentina. Hay unos siete sitios de venta de viajes por Internet (Submarino es uno de los grandes jugadores), es el mercado más competitivo y donde tenemos la oficina más grande de todas. En la Argentina está la oficina local y la regional. Pero si sacamos la oficina regional, Brasil es la más grande, tanto en gente (unos 250 empleados) como en facturación”, dice Tamer.

En Brasil y otros países también tienen un sitio especialmente dedicado a viajes corporativos (Despegar Corporate), una línea de negocio que en la Argentina funciona pero de manera offline. “Es más reactivo, crece porque tenemos demanda, no lo salimos a buscar”, dice Vilate. Sin embargo, tienen clientes en los sectores público y privado. Por caso, el INTI (Instituto Nacional de Tecnología Industrial) firmó un convenio en marzo de este año, por el cual Despegar pasa a tener “la exclusividad respecto a los viajes aéreos a realizarse por el INTI durante un año”. El acuerdo consigna que Despegar debe ofrecerle los mejores precios del mercado y debe asignarle un consultor exclusivo al organismo.

Carreteando en la pista
Los ejecutivos dicen que la empresa es bastante parecida a lo que imaginaban en el “business plan” original, aunque preveían un despegue más poderoso y resultó algo más paulatino. “Pero terminó siendo más grande de lo que imaginábamos”, concede Tamer, quien recuerda que Souviron lo llamó a su regreso de Estados Unidos. “Empezó a armar el equipo con otros compañeros del master. Llegaron con la idea y me invitaron a sumarme”. Y continúa: “En agosto del ’99 empezamos a desarrollar el proyecto,  inscribimos la sociedad y la primera versión del sitio estuvo disponible a finales de ese año”. 

Vilate conoció a Souviron a los 18 años en la Universidad de San Andrés. El primero estudiaba economía y el segundo administración y eran compañeros de estudio en los primeros años de ambas carreras. “Después cada uno siguió su rumbo, él se fue Estados Unidos y yo a Inglaterra. En el ’99 ya estábamos de vuelta y en un almuerzo me contó la idea. Yo entonces estaba en finanzas de Grupo Clarín y él en Telecom (Souviron trabajaba en el área de Estrategia de la telco). A las 7 de la tarde me iba a su oficina en Puerto Madero y nos quedábamos hasta las 2 o 3 de la mañana trabajando. Así, Telecom, sin saberlo, fue durante varios meses la primera sede de Despegar”, rememora quien hoy tiene a su cargo la división Hoteles de Despegar.

Cuando comenzaron a buscar financiamiento renunciaron a sus respectivos trabajos. Dos meses antes del inicio de las operaciones de Despegar, los integrantes del equipo ya estaban tiempo completo dedicados al proyecto y específicamente a mejorar el plan de negocios. “Federico Fuchs (que dejó la compañía en 2004) había sido compañero nuestro en San Andrés y por entonces trabajaba en Estados Unidos. Él se encargó de la relación con los inversores y empujó mucho ese tema”, dice Vilate. 

Contrataron a un banco para buscar financiamiento y en el año 2000 aparecieron los inversores. A un fondo local se sumaron Grupo Accor, Yahoo y Merril Lynch, entre otros. “Pero ninguno se metió en el management”, advierte Tamer. “Era plena burbuja: había gente con plata para ponerla en proyectos interesantes. Ahí entraron varios, que se mantuvieron hasta que Tiger les compró a todos. No fue una búsqueda nuestra, nosotros no nos metimos. Algunos inversores quisieron salir y Tiger les compró a ellos como parte de una estrategia de ingreso en América latina”, agrega. Así, en 2006 el fondo estadounidense Tiger Global se transformó en el principal accionista de Despegar. “Fuimos afortunados en que no hicieron las veces de management, eso fue para bien. Todo inversor si tiene ideas las trae y se discuten, más en este caso, que tienen empresas de viajes en otros lados —invirtió en el portal de viajes ruso Anywayanyday.com, entre otros—, pero no nos cambió la forma de operar los negocios”, argumenta Tamer. También en 2006, Souviron regresó a la Argentina, tras seis años de trabajo desde la oficina de Miami.

“Creo que si nos afectó la incorporación de Tiger, lo hizo positivamente. Nuestros accionistas iniciales no estaban muy metidos en la planificación. Tiger nos ayudó a tener una estrategia de crecimiento, logramos generar un círculo virtuoso en el que invertimos para crecer más. Eso resultó y seguimos invirtiendo. En la estrategia de hoteles ellos tuvieron mucho que ver. Nos dijeron ‘hemos visto esta tendencia, sabemos que va a pasar en América latina, creo que deberíamos ir en esta dirección’”, dice Vilate. 

A diferencia de otras empresas que crecen en base a adquisiciones, en Despegar se destacan sólo dos. En 2002 compraron a su competidora Viajo.com y, en 2008, en sintonía con su intención de ingresar en el negocio de los hoteles, al portal Ciudades.com. Lo de Viajo.com, según Tamer, “fue para que no veniera otro y los comprara. Nosotros éramos bastante más grandes que ellos, que estaban mal. Fue una decisión estratégica para tomar una marca comercial”.

Despegar comenzó a tener ganancias en 2003 y en algún momento “coquetearon” con la idea de abrir un local, aunque nunca pasó de eso. “La mejor herramienta que tenemos es el sitio, que costó mucho sudor y lágrimas. Si hacíamos algo era poner un local sólo con computadoras y que la gente pudiera navegar el sitio de Despegar. Pero iba a ser más una herramienta de marketing que un canal de ventas. Eso podía llegar a tener algo de sentido hace ocho años, pero hoy no lo tiene”, cuenta Tamer. 

Habitación disponible
Si bien Despegar nació de la mano de la venta de pasajes aéreos y hoy son el principal canal de ventas para muchas aerolíneas, también se acrecenta una suerte de competencia con ellas a medida que se reducen las comisiones y crece la venta directa de pasajes.  Esa fue una de las razones por las que Despegar.com lanzó en 2008 un nuevo portal orientado a hoteles en el que invirtió U$S 3 millones en el desarrollo de la plataforma. “Sin hablar de la inversión en marketing para que dejasen de vernos sólo como un vendedor de vuelos, que fue muy superior”, aclara Vilate, quien tiene a cargo esta unidad de Despegar y previamente manejó el área de Marketing en toda la región.

“Vimos que debíamos diversificarnos más allá de la venta de pasajes, porque en el largo plazo tiene desafíos de rentabilidad: comisiones que cada vez son más chicas y aerolíneas que cada vez son mejores competidores con sus sitios directos. Por otro lado, existía una gran oportunidad en el mercado de distribución de productos no aéreos. Paquetes, hoteles, alquiler de autos, donde hay un interesante margen de rentabilidad y creemos que podemos agregar valor”, dice Vilate. 

Según Vilate, el negocio de hoteles puede llegar a ser más grande que el de vuelos en el futuro, aunque cree que llevará tiempo, dado que la venta promedio de hoteles es de U$S 400 mientras que la de vuelos es de U$S 1.000. “El negocio de hoteles crece mucho más que el de vuelos, que también crece muy bien. Probablemente, en términos de ingresos, de comisiones, creo que lo va a alcanzar. En facturación es mucho más difícil, porque la diferencia de ticket promedio es de dos y medio a uno”. 

Hoy la base de datos de Despegar reúne a más de 130.000 hoteles en todo el mundo. Muchos están vinculados a una cadena de hoteles y 4.000 están conectados en forma directa a Despegar. “Les damos una plataforma gratuita para que carguen su disponibilidad, sus tarifas, y que lo pongan a disposición. Es un trabajo de hormiga, que en algunos casos está un poco allanado, como por ejemplo en Buenos Aires, pero en las ciudades más pequeñas es un trabajo de evangelización, sea en la Argentina o en Brasil (país que concentra el 50 por ciento de este negocio), por eso tenemos una fuerza de contratación que viaja por América latina haciendo acuerdos con hoteles”, describe Vilate. 

Además, el negocio de hoteles deja más margen por la estructura del canal de distribución y la comisión puede ser prácticamente del doble que en el negocio de los vuelos. “Un hotel en Mina Clavero tiene que hacer un esfuerzo para convencer al consumidor, no puede hacer una campaña de marketing por sí solo, entonces está dispuesto a que otro haga el esfuerzo comercial y ceder una mayor parte de su margen porque el canal de distribución está agregando mucho valor. Depende de muchos factores como el tamaño del hotel, pero la rentabilidad ronda el 20 por ciento”, asegura Vilate.

A diferencia del negocio de vuelos, que a nivel operativo funciona con oficinas en cada país y acuerdos comerciales locales, el negocio de hoteles funciona centralizadamente, con departamentos regionales de Producto, Marketing y Servicio al Cliente, entre otros. Una buena parte ubicada en la Argentina y otra parte en Brasil. En la Argentina tienen un call center de 100 puestos y en Brasil otro de 50 puestos. 

Como parte de esta estrategia, Vilate justifica la compra de Ciudades.com en 2008: “Era una empresa pequeña pero con mucho conocimiento sobre la venta de hoteles en Internet. Lo que hicimos fue comprar conocimiento y una audiencia en determinados destinos, como el hecho de que ellos tenían dominios como buenosaires.com.ar y mexico.com.me, que tienen una demanda orgánica importante. Ellos tienen oficina en Mendoza, pero viajan seguido y estamos muy integrados a nivel tecnológico y operativo”. Y anticipa: “Estaremos buscando otras alternativas parecidas en otras geografías”. 

En la misma línea está el desarrollo del sitio Previaje.com, orientado a la experiencia de los turistas. “Incentivamos a que los clientes cuenten su experiencia con respecto al lugar, al hotel o al vuelo. Creemos que agrega transparencia y que es de utilidad para el que va a viajar a un lugar o quiere saber si hospedarse o no en un hotel. Y ahora lo estamos publicando directamente en Despegar a ese contenido”, dice Tamer.  

¿Por qué despegaron?
El de Despegar es un negocio de tres patas que se basa en desarrollar una marca fuerte, lograr mucho volumen para tener capacidad de negociación y así poder ofrecer precios bajos y contar con la tecnología adecuada para poder soportar esa operatoria.  “Despegar hoy vende pasajes y vende hoteles, pero mañana puede vender seguros o lo que sea”, dicen en la compañía. “Cualquier competidor mundial que venga tendrá que adaptarse a la región y competir con nuestra herramienta, que ya está adaptada y hasta es mejor que la que puede traer un jugador de afuera”, se enorgullece Tamer.

Y el ritmo de crecimiento parece haber resultado indiferente a la última crisis global. La clave: el principal ‘driver’ del negocio, más allá de la actividad económica, es la migración de clientes del mundo “offline” al “online”, algo que ocurre prácticamente por inercia.  Pero, ¿por qué ellos y no otros? ¿Qué hizo bien Despegar para atravesar una etapa de la que otras puntocom no lograron salir con vida?

Para Tamer “es difícil dar una respuesta porque nosotros hicimos lo que había que hacer, lo que era natural. No hicimos nada que creyésemos distinto. Habría que ver qué hicieron los otros para que no funcionaran sus empresas. Teníamos un buen modelo de negocio y tomamos las decisiones adecuadas para llevarlo adelante. Nos adaptamos bien a la realidad. Por ejemplo: a los primeros días tuvimos un call center. Tuvimos discusiones sobre si había que tener o no. Porque, por ejemplo, Travelocity no tenía. Pero nosotros pensamos que la gente no iba a poder comprar sólo por Internet al principio y estábamos en lo cierto. Pasaron muchas cosas de esas”.

En Despegar coinciden en que también fue clave el hecho de que hubiese la suficiente confianza para poder discutir, criticar ideas y poder decir si algo estaba mal. Pero Vilate cree que resultó clave el hecho de que fueron más pragmáticos que otros de su generación: “Siempre tuvimos una visión realista, de que había que ganar plata o de lo contrario no sería sostenible en el tiempo. Otros emprendedores tenían una visión mucho más romántica. Nosotros sabíamos que había que generar un flujo de ingresos y no gastamos el dinero que no teníamos”.



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