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La comunicación: sinónimo de un ERP exitoso

Las mejores prácticas para que una implementación de un sistema de gestión de recursos emrpesariales no fracase en el intento. Claves, consejos y ejemplos prácticos. Los propios usuarios cuentan sus tinos y sus traspiés. 12 de Enero 2010
La comunicación: sinónimo de un ERP exitoso

Los ERP (soluciones para la gestión de recursos de la empresa) no son todos iguales. Los usuarios, tampoco. Las experiencias, mucho menos. Planificar, capacitar y controlar son tres elementos clave para que el sistema funcione tal como se espera. Sin embargo, el proceso de implementación no suele ser tan lineal.

No siempre se obtiene el nivel de comprensión y de aceptación deseado. La resistencia al cambio, las reticencias tecnológicas y culturales, y la confortabilidad de lo malo conocido pueden ser los peores enemigo del ERP. Por ello, el desafío es doble. Actuar con mesura y estrategia, capacitar y generar conciencia son algunas de las recomendaciones de los especialistas. Mirar, repasar y reescribir los procesos es una buena práctica para aprovechar el momento de transición y mejorar toda la organización, además de garantizar el éxito de la incorporación. Sumado a esto, la idea de compromiso no es menor. La adaptación es un aspecto cultural, y un cambio en la dirección decide el destino del proyecto. 

Proveedores del porte de Adonix Argentina, Buenos Aires Software, SAP, Sistemas Bejerman y NeuralSoft, dan cuentas de las mejores prácticas. Softtek habla de las claves del buen implementador y Evaluando Software repasa el ítem más caro en todo plan. Asimismo, los propios usuarios como Publicidad Sarmiento, Alfavinil, Dridco, Granja Benedetti y Prüne repasan sus estrategias, aciertos y errores. 

Actitud y aptitud
Al momento de educar sobre las novedades del sistema cabe recordar que las exigencias del quehacer diario no predisponen al personal de la mejor manera para tomarse un tiempo extra para capacitarse. Asimismo, según lo señalan los especialistas, los usuarios se manifiestan abrumados por la novedad. En tren de determinar la ausencia de actitud, Gabriela Perret, directora de Adonix Argentina, agrega que "algunos empleados pueden sentirse incómodos al darse cuenta que, con una mejor información, la gerencia puede controlar sus tareas y/o el dinero que está gastando".

Cultura es, muchas veces, no querer cambiar el modo de trabajar. También, lo es enseñar nuevos y probados hábitos. Daniel Gulias, director de Buenos Aires Software, define a los reticentes como “escépticos” y señala que “los impulsores del cambio se dan, en parte, por el recambio generacional”. “El management es una barrera, pero no para la incorporación del sistema sino para su uso intensivo”, agrega Enzo Puma, gerente de Marketing de Sistemas Bejerman, y explica que “el ERP no es sólo una máquina de emitir facturas y registrar cobros y pagos; contiene mucha información de los productos y de los clientes que resulta muy valiosa para guiar a la empresa”.

Un ejemplo de integración es Alfavinil, compañía que fabrica y comercializa compuestos de PVC desde 1992. El crecimiento del negocio los obligó a incorporar herramientas de gestión y control, y 2009 fue el momento de salir a buscar al mercado. El proceso de selección del software involucró a una decena de proveedores, que culminó en Adonix. “En conjunto creamos el plan, asignando tareas, tiempos y responsables”, explica Paola Francica, líder de Proyecto de Alfavinil. Asimismo, crearon un organigrama especial para el caso. “Todas las acciones fueron planteadas en reuniones gerenciales y se generó un equipo de cinco personas claves, representantes de cada área, y alcanzaron una visión general de la empresa” agregó Francica, de Alfavinil. Asimismo, la compañía aprovechó la iniciativa para repasar sus procesos; y lo llamaron D'Artagnan “reforzando con el nombre el trabajo en equipo y sentido de unidad que queríamos transmitir” cuenta Francica, de Alfavinil.

Respaldo político
Un buen guía es elemental cuando de caminar zonas desconocidas se trata, y en el caso de una nueva herramienta sucede lo mismo. Una recomendación repetida por los especialistas consultados es seleccionar ejecutivos prestigiosos que lideren la iniciativa, respaldados por un equipo de proyecto y el compromiso de la dirección. “La necesidad de tener que aprender también ofrece resistencia por la demanda inicial de más horas de trabajo; y hace falta mucha decisión de la dirección para vencer este freno”, dice Gustavo Viceconti, presidente y CEO de NeuralSoft.

Dos años después de haber utilizado una herramienta que no conseguía satisfacer sus necesidades, Granja Benedetti, retail de carnes, embutidos y fiambres, buscaba centralizar la información de sus sucursales, acudió a la búsqueda de un nuevo sistema.  Desde hace cuatro meses, esta implementando el ERP de Sistemas Bejerman auqneu el plan de comunicación ya se inició. “Comenzó con los responsables de cada unidad de negocio”, cuenta Lucas Cassino, gerente Administrativo y de Control Interno de Granja Benedetti, y explica que capacitaron por área, en grupos de hasta siete personas. Por su parte, al personal administrativo recibió apoyo de coaching.

“Fue un error considerar que había procesos demasiado sencillos sin considerar que no todos tienen la misma predisposición para incorporar nuevos conocimientos y prácticas. Para resolverlo, reforzamos la capacitación e hicimos seguimiento del aprendizaje”, admite Cassino, pero también comenta el acierto en el monitoreo del avance y de las dificultades que se iban presentando, "pues tuvimos la agilidad adecuada para ejecutar modificaciones y mejoras".

 A pesar de que los sistemas de gestión implican nuevas tecnologías, la responsabilidad del éxito no es exclusiva del área de TI. Lautaro Spotorno, corporate Communications Manager SAP Multi Country Latin America (MCLA), señala que "se trata de una decisión estratégica que no debe entenderse únicamente como un proyecto IT". Entre las tareas típicas de un líder de proyecto, los especialistas destacaron la comunicación durante todo el proceso, los grados de avance y los éxitos paulatinos, insistir en la importancia de la colaboración y recordar los logros que se obtendrán en las etapas futuras. Para Néstor Henriquez, gerente de Servicios de Softtek Argentina, “se deben incluir actividades de gestión de cambio o change management, que complementen la gestión y asegurar la divulgación efectiva de la estrategia”.

Dridco, el grupo de sitios transaccionales y clasificados en Internet de Grupo La Nación (entre los que se encuentra Demotores, ZonaJobs, y otros), planificó su estrategia a cinco años donde estableció objetivos de expansión y consolidación. Evaluaron proveedores de diferente porte que atendiera sus problemáticas impositivas/contables y necesidades de consolidación regional; y optaron por SAP con implementación de Softek. El proyecto arrancó en noviembre 2008 en la Argentina, y la ejecución se realizó pensando que el modelo se llevaría a Chile, Colombia, México, Venezuela y Perú; cuya definición les llevó un mes. “El mensaje que se trasmitió fue claro: el proyecto no era de finanzas sino de Dridco LATAM y que todos estábamos involucrados, en mayor y menor medida, al éxito del mismo”, recuerda Sergio Idrogo, gerente de Sistemas de Dridco, y agrega que "la respuesta de los usuarios fue positiva pues la necesidad de orden afectaba a todos. Era hora de hacer un cambio". La estrategia de capacitacion a la que apelaron fue la de train to trainers.
 
El cálculo realista
Otro traspié común es el error de cálculo. Un ejemplo es no calcular la cantidad de recursos, tiempo y ayuda externa adecuada para completar la implementación. En ese sentido, Lautaro Spotorno, de SAP, resalta la importancia de “relevar las necesidades de la empresa y de la infraestructura para sostener el ERP que se implementará”. Asimismo, los consultados señalaron que es un error no analizar los procesos existentes o no identificar las oportunidades de ejecutar una mejora en los procesos y esperar que el software nuevo disimule las debilidades.

Las organizaciones deben estar preparadas para atravesar una etapa de adaptación al nuevo sistema pues la familiarización de los usuarios con la herramienta será la verdadera causa de los mejores resultados. Inclusive, la escalabilidad real de la herramienta y los detalles de la integración impactan al momento de calcular el verdadero retorno. “El cliente deberá medir el desempeño e impacto del sistema en las operaciones de negocios; y para ello, es apropiado establecer indicadores y focalizarse en aquellos alineados con la estrategia la empresa”, recomienda Perret, de Adonix.

Publicidad Sarmiento, es un ejemplo de cálculo de dimensión. En 2005, la empresa planeaba implementar un software world class ya adquirido, SAP. “El desafío era demasiado grande pues no existía madurez tal en la organización”, explicó Luis Arienti, gerente de Sistemas de Publicidad Sarmiento quien propuso cambiarlo por uno menos complejo en implementación, tecnología y procesos. “Por suerte no me despidieron, pues hacía menos de dos meses que había comenzado mi gestión y replanteaba cambiar el escenario para el que había sido convocado”, recuerda con sentido del humor Arienti, y en junio de 2006 empezaron a utilizar la alternativa de Buenos Aires Sofware (BAS). La elección del nuevo proveedor les tomó 90 días e involucró seis alternativas. El equipo de trabajo incluyó al gerente de administración, gerente y jefe del área, un usuario experimentado, un consultor de BAS y al líder de proyecto; y los plazos fueron de cinco meses para iniciar las pruebas, uno más para automatizar circuitos complejos, y otro para Materiales y Producción. Y la experiencia se exportó pues se llevó el sistema en la filial de República Dominicana, donde la implementación demoró casi dos meses.

"Fue desacertado no tener identificados a ´dueños de circuitos´ para su correspondiente control de gestión y conocimiento de la herramienta haciéndolos responsables por la calidad de información y control de ejecución de los circuitos definidos” agrega Luis Arienti. Asimismo, el ejecutivo recuerda con felicidad: "fue una virtud haber capacitado al área contable y de Sistemas en la parametrización por igual, de esta forma complementaron las ideas y generaron soluciones mas robustas".

Otro ejemplo gestión es Prüne, retail y fabricante marroquinera, quien buscaba una solución que alcanzara toda su cadena de valor. “El proceso de selección de la herramienta fue una de las partes mas complicadas” sostiene Sergio Corizzo, gerente de Sistemas de Información, y explica que “al final, quedó una terna entre Neuralsoft, un world class y un desarrollo a medida: al world class lo descartamos por el costo de implementación y de las capacitaciones; y al desarrollo a medida por no encontrar programadores que entendieran las necesidades del negocio sumado al riesgo de dicha dependencia”. La ejecución comenzó en abril de 2005 y un año después habían culminado la incorporación de las licencias para todas las aplicaciones y todos los servicios ASP (Office y Exchange) para 75 puestos de trabajo; luego sumaron otras 190. En Mayo de 2006 incorporaron el servicio ASP para delegar en el proveedor la actualización tecnológica.

“Erramos al asumir que toda la gente va a lograr sumarse al cambio, aunque sea a la larga, cuando en realidad no fue así. Inclusive, hubo que dejar ir a personas importantes para la compañía pero que no tuvieron la capacidad de adaptarse cuando era necesario” recuerda Corizzo, al tiempo que se felicita por la elección de la fecha para el lanzamiento: "fue una semana después del día de la madre, fecha en que la compañía registra los mayores volúmenes de venta de todo el año. El personal tenía una sensación de mayor tranquilidad frente las semanas anteriores, y eso se tradujo en una buena reacción ante los inconvenientes posteriores al lanzamiento”. 

Al momento de pensar la estrategia comunicativa, Daniel Aisemberg, director de Evaluando Software, asegura que “a veces se olvida que los recursos humanos son uno de los mayores habilitadores de cambios radicales; y uno de los errores más comunes de las direcciones es concentrarse exclusivamente en las mediciones de equipamiento y pasar por alto aspectos menos medibles como las actitudes, los valores y los puntos de vista”. 



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