Gartner: "Más trabajo no implica más poder para el CIO"

El consultor analiza los cambios que atravesó el rol del responsable de tecnología y traza un panorama de la estrategia de los principales proveedores de IT. 17 de Enero 2011
Gartner: "Más trabajo no implica más poder para el CIO"

Para Brian Prentice, vicepresidente de Investigaciones de Gartner Australia, el rol del CIO está cambiando porque tiene cada vez más desafíos tecnológicos y sus servicios son exigidos por un mayor número de personas dentro de la empresa. Sin embargo, la mayor carga laboral no conlleva necesariamente un aumento de su poder dentro de la estructura organizacional, según este experto que lleva siete años como consultor en Gartner y antes se desempeñó en empresas como Apple, Novell, IBM y Microsoft. En una entrevista exclusiva con Information Technology, Prentice abordó los desafíos de gestión que hoy enfrentan los CIOs, las diferentes estrategias de los proveedores de software y la tendencia a la integración que está adoptando el mercado de aplicaciones. 

¿Qué cambios percibió en los últimos años respecto del gobierno de IT?
Veo que están cambiando los desafíos que tienen los CIOs. Los gerentes de Sistemas saben que necesitan administrar los activos de IT, que deben hablar con los fabricantes, evaluar los costos, medir el retorno de la inversión, y que las soluciones deben tener el mejor precio. Por eso, este concepto tiene décadas. Por ejemplo, hace veinte años, la PC se usaba en un solo sector de la empresa. Cuando su uso se extendió, eso hizo que las necesidades de administración de las PCs crecieran, y además tuvieron que incorporar funcionalidades para dar servicios a nuevas áreas. Ahora tenemos una mayor cantidad de elementos que entran en juego al momento de poder establecer una estrategia de gobierno de IT de cara al directorio de una empresa. Además, hay mayor cantidad de dispositivos que superponen sus tareas, por ejemplo, los celulares inteligentes y las PCs, y el tiempo de retorno de la inversión de cada dispositivo es más corto porque hay un fuerte recambio tecnológico de cara al usuario final. Otro punto central a tomar en cuenta es que hoy el CIO debe incluir problemáticas como las actualizaciones de software y los equipos, los servicios de impresión que utilizan los clientes internos y el manejo de imágenes, que usan aplicaciones cuyos costos son altos. Esto implica que deben generar relaciones de largo plazo con los fabricantes, porque muchas veces están atados a ellos cuando migran a sus plataformas. 

El CIO recibe pedidos de más departamentos. ¿Eso hace que gane poder dentro de la empresa?  Podría ser una forma de ver las cosas. En realidad lo que sucede es que eso lo obliga a tener una visión cada vez más estratégica, porque no siempre es quien precisa las aplicaciones que implementa. Cuando el CMO (Chief Marketing Officer) está pidiendo mejoras en los reportes de ventas o de sus comunicaciones de marketing con el fin de mejorar sus procesos y ofrecer mejores resultados al negocio, se convierte en uno de los que define la compra a favor de una tecnología u otra. O cuando el gerente financiero pide un software que le permita cumplir con las reglas de la corporación o de su país, no necesariamente la da mayor poder al CIO. Eso hace que nuevos departamentos dentro de la empresa empiecen a pedir sistemas que no necesariamente deben ser comprados por el CIO, pero que seguramente serán administrados por él. Ahí es donde está cambiando el rol del CIO. Que tenga mayor cantidad de trabajo no implica que tenga más poder en la organización. Eso se logra teniendo visión estratégica al dar servicios a las demás gerencias y al directorio. 

¿Cuáles son los desafíos en gobierno de IT que va a tener un CIO en los próximos años?
Va a tener que analizar los costos y la interoperabilidad de sus plataformas como un todo. Por ejemplo, hace veinte años, un CIO implementaba el sistema de gestión y empezaba a sumarle funcionalidades porque cada vez más áreas dentro de la empresa solicitaban servicios. Ahora va a tener que analizar cuáles serán sus próximos pasos en ese sentido. 

¿Piensa que habrá una fusión más concreta entre el ERP y el CRM?
Estimo que sí. Si uno analiza lo que está sucediendo en ese mercado, en Gartner tomamos al CRM como un componente del ERP. Oracle está integrando a sus sistemas Siebel dentro de su ERP, y uniéndolo con las aplicaciones de la línea Fusion Middleware y produciendo una integración con todas las empresas que compraron en los últimos años. Microsoft está haciendo lo mismo con Dynamics: tiene un ERP y un CRM, que van integrados en la misma plataforma. De hecho, el ERP tiene algunas capacidades de CRM. SAP también integra sus productos hacia el mercado, porque el desarrollo del negocio y la competencia con Oracle los obliga a eso.

¿Continuará el proceso de consolidación de proveedores?
Sí, está sucediendo. Oracle, por ejemplo, está comprando muchas empresas.

¿Y cómo ve a SAP en ese contexto? Pareciera estar algo más quieta que Oracle.
 Bueno, ellos han comprado a Sybase, y antes adquirieron Business Objects. Con eso tienen una base de datos sólida y con años en el mercado y una plataforma de Business Intelligence muy interesante, aunque no se ve tan agresiva en el mercado de compras y fusiones como Oracle. Pero, sin ser tan agresivos, seguramente tienen una estrategia: ir encontrando los componentes que necesitan. En cambio, Oracle se enfoca en ampliar rápidamente su negocio a través de adquisiciones.

¿Cómo ve el desempeño de Microsoft Dynamics en el mercado?
Los veo actuando muy bien en lo que denominan mercado medio. Pero tiene un producto estrella, Dynamic CRM, que está teniendo éxito en grandes empresas.  Desde el punto de vista de su ERP, cuentan con cuatro plataformas diferentes. No estoy seguro de que los clientes entiendan cómo funciona esa matriz de productos. Creo que depende más de los partners que están vendiendo. El desafío de Dynamics es tratar de entender dónde están yendo los otros proveedores y tratar de unificar sus plataformas para presentar al CIO una cuenta que le haga sentir el valor de adquirir su aplicación para la gestión empresarial y la de los clientes. En aplicaciones, hay que empezar a unificar los productos para que no se vendan más en forma separada, porque el CIO pide una plataforma compleja y completa. Cuando una empresa compra SAP, no está adquiriendo los componentes por separado, sino una plataforma que le permita administrar recursos humanos, ventas y también la plataforma basada en NetWeaver, que permite la integración de todas las aplicaciones y servicios web, entre otros. SAP y Oracle están haciendo esa integración. Microsoft todavía no hizo un gran trabajo integrando todas las plataformas que tiene dentro de Dynamics. Esto no significa que tengan un problema con su tecnología, llamada Integration Stack, que es muy buena. El problema está en la dirección que tiene cada producto. Necesitan redireccionar todo hacia el mismo lugar, que es lo que están haciendo sus competidores. El mercado de ERP se está convirtiendo en un mercado de aplicaciones y plataformas consolidadas que brinden servicios de punta a punta dentro de la empresa.

¿Ve posibilidades de que una empresa como Microsoft adquiera a SAP o a Computer Associates, como tiempo atrás se ha especulado?
No tengo la menor idea y no especularía con eso tampoco. Pero seguramente van a trabajar fuerte para integrar sus plataformas con el fin de lograr la mayor presencia posible en ese negocio.



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