El primer gran paso, según Edelstein

El científico argentino, ex presidente del Directorio de Empresas de Tecnología del NASDAQ, cuenta con 30 años de trabajo en investigación, desarrollo y gestión de empresas en el exterior. Cuál es su visión sobre los desafíos en los emprendimientos tecnológicos. 19 de Septiembre 2011
El primer gran paso, según Edelstein

Es sabido que una buena idea no basta. Sólo para comenzar a desarrollar un negocio también se necesita un equipo, un líder y un inversor, sea en un mercado maduro como el de Estados Unidos o en la Argentina, donde no pocos emprendimientos crecieron fronteras afuera y otros tantos recorren sus primeras etapas.

Sergio Edelstein, científico argentino que trabajó durante 30 años en empresas de tecnología en Estados Unidos y que  —invitado por el Centro de Emprendedores de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires (UBA)— dictó una conferencia sobre los desafíos que enfrentan los emprendedores  tecnológicos.

Para facilitar el escenario de generación de empresas, a su entender sería positivo adoptar algunos rasgos de la idiosincrasia de Silicon Valley, que describe así: “Es multicultural, ya que hay profesionales de todas las nacionalidades, y hay una verdadera cultura del aprendizaje constante, que convergen con la pasión y la energía por emprender e innovar. Además, existe una internalización del fracaso como un elemento positivo y que moviliza para el aprendizaje”.   

Ingeniero químico graduado en la UBA, doctorado en el Instituto de Tecnología de California (Caltech) y autor de 17 patentes, Edelstein comenzó su carrera en el área de Investigación y Desarrollo  —fue proveedor de Intel en la ex química Amoco— y luego asumió puestos gerenciales en diversas empresas, hasta llegar a ser presidente y CEO de la compañía de electrónica y semiconductores GSI Group entre 2006 y 2010.

En diálogo con Information Technology, Edelstein —que durante 15 años trabajó en empresas de Silicon Valley y también fue presidente del Directorio de Empresas de tecnología del NASDAQ— habló de cuáles son las claves para emprender. 


¿Cuáles son las barreras más importantes con que suelen enfrentarse los emprendedores?


El desafío más grande tiene que ver con aspectos humanos: con la conformación de los equipos de trabajo y la capacidad  —o no— de evaluar las aptitudes del equipo. Más de la mitad de los emprendimientos no dura más de 4 o 5 años y más del 65 por ciento no sobrevive a largo plazo. Las estadísticas son muy negativas, pero se pueden mejorar si se hacen una serie de cosas. En primer lugar, conseguir que los equipos tengan un enfoque realista sobre lo que realmente saben hacer bien y lo que no saben hacer. Es que, en general, la gente no puede diferenciar en forma realista el producto propio con respecto al de la competencia: siempre se lo sobreestima. Y a veces la diferenciación es tan pobre, que el emprendimiento fracasa porque su producto no ofrece algo lo suficientemente distinto. No se alcanza a tener una visión objetiva o autocrítica del equipo, de la gente, de las aptitudes y de los productos. Otro aspecto se vincula con la disciplina en la ejecución de proyectos: una enorme cantidad de emprendimientos fracasan porque no pueden concretar objetivos o siquiera aproximarlo a un cronograma. Los emprendimientos jóvenes tienden a privilegiar la acción por sobre los trabajos más tediosos de investigación de mercado, metodología y planificación. Aunque tampoco se puede ir al extremo opuesto, de parálisis por análisis, de los grupos que analizan todo tanto que nunca hacen nada. Debe haber un balance entre acción y planificación. 


¿Cuáles son los talentos que debe tener un equipo?


En primer lugar, se necesita el liderazgo de la gente; el factor aglutinante que pueda reunir a un grupo de gente y embarcarla en una misión en conjunto, motivarla y armar un equipo a partir de una colección de individuos. Es una aptitud importantísima. Pero también hay un talento para las negociaciones, el conocimiento técnico del producto, la visión del mercado y la disciplina del proyecto. Normalmente las empresas tienen funciones y roles para cada uno de estos talentos; pero no importa tanto el organigrama sino que haya gente con suficiente aptitud en cada una de estas áreas. Y el liderazgo, es crítico atraer a esos talentos individuales. Ahora bien, si no se cuenta con esos talentos, se los puede conseguir haciendo cambios en el equipo. Pero son difíciles de hacer, porque en los emprendimientos muchas de las personas son aglutinadas por amistad, relaciones personales o de familia, o porque puso dinero. Es difícil privilegiar la misión y tomar decisiones que no privilegien el sentimiento personal sino el proyecto. Pocas personas lo hacen. 


Los fondos de inversión suelen decir que, al momento de invertir en un proyecto, lo primero que evalúan es el equipo…
 

Yo trabajé mucho con inversores, y su queja principal es que la empresa está liderada por técnicos, no por gente de negocios… Es muy común que la empresa sea fundada por quien tiene la idea, que es el técnico o el ingeniero; pero llega un momento en que se debe hacer la transición a un gerenciamiento profesional, con personas experimentadas en negocios y en construir empresas. Muchas veces hay una resistencia a hacerlo. Y esta es una gran frustración para el inversor, que en general está fuera de la empresa, no tiene tanto apego emocional al proyecto, ha puesto plata y quiere que la inversión retorne. El inversor tiene una visión más clara porque está un poco más afuera. Al contrario, estar en la trinchera desarrolla un lazo emocional que tiñe un poco esa necesaria evaluación objetiva. Lo más importante es tener ese equipo de individuos que reúnen colectivamente la mayoría de los talentos clave y que estén comprometidos, muchas veces a pesar de sus divergencias desde el punto de vista humano. En los equipos más exitosos hay muchas peleas, pero no son disfuncionales ni por temas incorrectos. Son discusiones para llegar a la mejor respuesta de qué hacer con este emprendimiento. 


Más allá del dinero, ¿qué pueden aportar los inversores? 

Varía mucho, ya que hay todo tipo de inversores. Está el inversor estratégico y el no estratégico. Esa es una primera distinción. El estratégico es aquel que puede aportar algo más que el dinero. Otros creen en el proyecto y ponen plata, pero no se involucran en la gestión. Y hay inversores que no tienen mucho que aportar pero aún así están muy involucrados. A ellos hay que evitarlos. Pero hay inversores que son muy capaces. Yo trabajé 15 años en Silicon Valley. Las empresas de Private Equity o Venture Capital tienen metodologías diferentes: mientras unos juzgan la parte financiera, otros tratan de entender más la estrategia, a veces participan del directorio y a veces no. Están todas las combinaciones posibles. Cuando las cosas funcionan bien, el inversor pone la suficiente presión sobre el emprendimiento, pero no excesivamente, y hace buenas preguntas acerca del equipo y la estrategia. Para el emprendedor, las reuniones con el directorio o el inversor son la oportunidad de alejarse del día a día y reflexionar sobre esos temas. 


¿Cuál es la etapa crítica de un proyecto?


En el primer año de vida desaparece el 25 por ciento de los emprendimientos. El primer año es crítico y, si uno tiene inversores con poca paciencia, el riesgo es mayor. Porque si uno dice que va a entregar el primer prototipo a fin de año, cuando vengan las demoras, que seguro van a ocurrir, el inversor puede empezar a descorazonarse. Por eso es importante la capacidad de ejecución y tener los pies en la tierra. En vez de apuntar a algo ambicioso desde el inicio hay que ir de a pasos y mostrar progresos para que el inversor vea un avance, sin perder la ambición grande, que es importante. Eso da credibilidad y permite conseguir una segunda ronda de inversión. Es como una carrera de 100 metros llanos en la que hay que calcular y regular la velocidad para llegar.



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