¿Dónde está el dinero?

Qué buscan en una empresa los capitales de riesgo a la hora de planear una inversión. Cómo diseñar una estrategia para acceder a financiamiento público y privado. El rol del equipo gerencial y la visión global como argumentos clave para sumar un socio. 28 de Octubre 2010
¿Dónde está el dinero?

Que tenga buen management. Que innove. Que tenga una fuerte capacidad de crecimiento. Que su negocio sea global… y lo suficientemente rentable como para ser vendido a mayor precio. Las cualidades de los negocios que deseen llamar la atención de un inversor institucional son numerosas y no siempre alcanzables. Pero los fondos dispuestos a invertir —y no en una mera idea— son también escasos.

A nivel local, y a pesar de que ha crecido durante los últimos años, la actividad de capitales de riesgos (o venture capitals, VC) destinados a financiar proyectos de IT es todavía incipiente. “Para las empresas que quieran lograr un crecimiento fuerte y significativo, recibir una inversión de este tipo es la única manera de lograrlo. Para una compañía con un plan de crecimiento agresivo y que demanda un volumen de financiamiento que supera entre dos y cinco veces lo que factura, y que incluso pierde plata, la opción es recurrir a un inversor”, sostiene Agustín Badano, responsable de Nexo Emprendedor, el fondo de capital de riesgo del Banco Santander Río, que hoy tiene un portfolio de 14 empresas.

Para el ejecutivo, en el mercado argentino prevalece la cantidad de emprendimientos en su estadio de “start up”, pero el número disminuye sensiblemente cuando se trata de compañías que, aunque jóvenes —con 4 o 5 años—, están establecidas, tienen clientes y una facturación. Y agrega que “los fondos en actividad están sub-invertidos”.

En un mercado altamente global, como es el de IT, el interés por captar fondos del exterior está vivo. “Para el segmento de emprendimientos hay bastante capital de riesgo disponible, especialmente en Estados Unidos, donde la actividad está bastante desarrollada. Pero hoy es más exigente en cuanto a calidad del equipo y del plan de negocios. Entonces le resulta más difícil acceder a una empresa de América latina. Pero hay posibilidades y hay casos de empresas que lo han logrado”, sostiene Francisco Álvarez-Demalde, socio del fondo Riverwood Capital, con sede en Estados Unidos, que en 2007 ingresó como accionista de Globant.

Pero admite que, tras la crisis financiera de 2008-2009, ahora los VCs “están más abiertos a hacer inversiones y hay mucho interés por los mercados emergentes”. Aunque advierte: “Hoy se está volviendo a tener un apetito por tomar riesgo, con una visión más realista y prudente que años atrás”.  El foco
En el mercado local e internacional existen numerosos fondos de inversión, cuyo negocio es —básicamente— aportar capital e ingresar como accionista minoritario en una compañía para hacerla crecer, permanecer allí durante un cierto período —que suele variar entre tres y siete años— y luego salir (“exit”, en la jerga del mercado) vendiendo la empresa —o su parte— a un mayor precio.

“Típicamente, la inversión se aplica a lograr un desarrollo comercial hacia afuera, lo que implica reclutar gente, abrir oficinas en el exterior, contratar a un manager en otro país, hacer operaciones de marketing, desarrollar clientes, entrenar recursos humanos o adquirir equipos. Es una inversión que no sale del ‘cash flow’ de una empresa que factura U$S 2 o U$S 3 millones, o al menos sin estar muy exigido”, afirma Lisandro Bril, socio gerente de AxVentures, que gestiona en la Argentina el fondo Pymar, de U$S 22 millones y constituido, en su mayoría, con fondos del BID, la Compañía Española de Financiación del Desarrollo y la Corporación Andina de Fomento.

La participación de un VC, además de materializarse en dinero, incluye el aporte de conocimiento, capacidad de gestión y contactos para desarrollar clientes y nuevos mercados.

“Nosotros no queremos tener menos del 20 por ciento de la compañía y en empresas de tecnología la participación en general oscila entre el 20 y el 45 por ciento”, expresa Bril. “Tampoco queremos gestionar la compañía, ya que la deben manejar los emprendedores —prosigue—. Pero hay ciertos puntos básicos en los que tenemos que ponernos de acuerdo: la estrategia de la empresa y el presupuesto anual, la incorporación de nuevo management, abrir una sucursal en otro país y la eventual compra de una empresa. También opinamos sobre la remuneración del primer nivel gerencial.”

Las estrategias de los VC son diferentes en cuanto a montos de inversión, sector de actividad, tipo de empresas, rentabilidad esperada y período de permanencia en la compañía. Pymar, por ejemplo, invierte “en emprendimientos argentinos con muy alto potencial de crecimiento, enfocados en tecnología y que tengan su innovación y su fábrica aquí, pero que desde su arranque apunten a nichos de mercado global”, señala Bril, cuyo anterior fondo de inversión (HoldInvest) capitalizó a la compañía Technisys.

“Podemos invertir entre U$S 500.000 y U$S 3 millones por emprendimiento, pero lo hacemos en la etapa de expansión. Es decir, en empresas que ya estén operativas, facturan y que hayan probado que tienen un mercado, con exportaciones o clientes. Nuestra expectativa es que, en cinco años, la empresa facture U$S 15 millones”, afirma Bril. Nexo Emprendedor es un fondo de U$S 5 millones. “Hacemos inversiones de U$S 500.000 en empresas que ya hayan validado el modelo, que facturan U$S 1 o U$S 2 millones. El objetivo es que puedan multiplicar por 8, 10 o 12 por ciento nuestra inversión. Eso es una acción exitosa. Pero no se logra con todas”, admite Badano, que colocó capital en la firma de videojuegos Three Melons, que fue vendida este año a Disney.

El fondo Modena apunta principalmente al nicho de “start ups” de IT. Omar Arab, CEO de Modena —que desarrolló la incubadora de emprendimientos Dreams 2.0, donde están operando Flux Animation Studios, Wiser Mobile y After Patagonia—, cuenta que durante el primer semestre del año invirtió U$S 250.000 en cuatro proyectos, entre los que se encuentra la firma Vertigo. “Nuestro modelo es invertir capital de riesgo y, al cabo de dos o tres años, obtener una rentabilidad superior al 30 por ciento”, confía Omar Arab, cuyo fondo, en 2004 invirtió en la empresa de software Patagonia Technologies. Un argentino radicado en Estados Unidos, inversor y emprendedor a la vez, es Felix Racca, que junto a su socio Ron W. Brittain, en 2007 desarrolló el fondo Paladin Ventures, que si bien no está especializado sólo en empresas de IT, tiene en cartera a la empresa de software Authen ware. “Apuntamos a proyectos que sean creativos en todos sus procesos, lo que incluye tanto gastronomía y arte como tecnología”, cuenta Felix Racca.

En otro segmento, de mayor tamaño y facturación, se coloca Riverwood Capitals, que también apunta a compañías de Estados Unidos, China e India. “Analizamos caso por caso, pero hoy nuestro foco es un promedio de U$S 50 millones por empresa —sostiene Álvarez-Demalde—. Apuntamos a empresas medianas en estado de crecimiento.”

Globales y de exportación
Los inversores entrevistados coinciden en que, dado el reducido tamaño del mercado argentino, especializarse en un nicho específico de la industria de IT restringiría su negocio. Sin desconocer que ciertas actividades tienen más potencial que otras, la innovación —que permita captar una cuota significativa de mercado—, el fuerte crecimiento y el potencial de globalización son los rasgos comunes de toda iniciativa que pretenda seducir a un inversor. Arab, de Modena, afirma que el mercado local de IT es interesante para los inversores de riesgo, “pero muchas empresas de software se van a tener que reinventar, por ejemplo a cloud computing o aplicaciones sobre demanda, porque la industria cambió radicalmente en los últimos años. De hecho, hace cinco años invertíamos en una software factory de 400 ingenieros y hoy lo hacemos en empresas de videojuegos que emplean, a lo sumo, a 40 personas”.

El foco de su negocio lo constituyen emprendimientos de social media, juegos para redes sociales, entretenimiento e Internet. Se trata de sectores “donde hay talento en la Argentina y cuyas empresas se pueden vender en el exterior”, apunta el CEO de Modena.

El fondo Pymar —que administra Bril— se dirige también al segmento de videojuegos. Y coincide: “En la Argentina, un negocio que escale al volumen que requiere un capital de riesgo tiene que ser global. Y es claro que nadie que esté lanzando una empresa de aplicaciones móviles o videojuegos esté pensando en el mercado doméstico”.

Para Agustín Badano —su fondo tiene en cartera proyectos tanto de software y RFID como de transformación de residuos tóxicos— los proyectos deben tener un diferencial innovador, “que es, justamente, aquello que les permite tener un crecimiento exponencial”. Durante el World Entrepreneurship Forum —organizado en Buenos Aires por la consultora KPMG durante el mes pasado—, Pablo Antonini —socio del fondo Cap Ventures— destacó el potencial de los proyectos vinculados al sector de agro negocios, “que agregan valor  y permiten realizar exportaciones de productos de mayor precio”. El ejecutivo mira con interés el negocio de telemedicina y, en servicios, “aquellas empresas que quiebren el paradigma de un determinado sector”.

Aunque enfocado a negocios de mayor volumen, Riverwood también observa la evolución del mercado local, donde además de Globant es accionista de la firma de BPO Allus. “Los negocios más dinámicos son los de servicios de IT, hardware y componentes de hardware e infraestructura. Pero en América latina, en particular, se desarrollan principalmente las empresas de servicios de IT para clientes locales, regionales y globales”, señala Álvarez-Demalde.  Que haya equipo
En algo coinciden los inversores. Más allá de la relevancia del plan de negocios, la industria y los productos, la calidad del equipo fundador del emprendimiento es decisiva. “Cuando nos fue bien fue por management… y cuando nos fue mal también fue por el management”, resume Badano, de Santander Río. Y advierte: “No a todas las personas les resulta adecuado recibir un capital de riesgo. Porque se exige trabajar para lograr un crecimiento significativo, que implica entrar en una vorágine y en un nivel de riesgo que a veces es muy fuerte. Es que se ingresa en procesos de mucha incertidumbre, en los que se tiene que aprender mucho, rápido y en un muy corto tiempo. Por eso siempre es importante alinear las expectativas del inversor y del emprendedor”.

Según Badano, las cualidades que evalúan del equipo gerencial son las siguientes: “Su visión del negocio más allá del día a día, la administración de prioridades en un entorno de recursos escasos, la gestión en un escenario de negocios sumamente cambiante y la capacidad de armar equipos. Esta última es una de las más importantes”.

Según Álvarez-Demalde, el management es clave, “pero depende mucho del sector”. Al respecto, el ejecutivo precisa: “En el rubro de servicios de IT el equipo lo es todo, porque están basadas, fundamentalmente, en capital humano”.

Con ellos coincide Bril: “Nuestra intención, como fondo, no es manejar la empresa, sino que la sigan gestionando los fundadores. Nosotros invertimos en emprendedores —argumenta—. Ellos son quienes aportan la innovación, la gestión, la motivación, el conocimiento técnico, y también le ponen la garra y la energía.”

Por eso mismo es que “se valora la calidad y el empuje del equipo fundador”, continúa. “Pero debe tener la capacidad de escalar la empresa, ser permeable a tener un socio, incorporar profesionales y ser transparentes en sus balances.”

Una visión similar tiene Arab, de Modena: “Lo que primero evaluamos es el equipo. Y que el equipo tenga un líder —asegura—. Recién luego analizamos las ideas, el marketing, el financiamiento, el mercado y si esas ideas van a transformar el mercado. Deben ser sólidos como equipos, definir objetivos claros, estar comprometidos y trabajar para que las ideas no sean una ilusión, sino que se transformen en una compañía”.



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